企業(yè)的中高層管理者，為何要在不同部門(mén)流動(dòng)？

這和工作的類型相關(guān)。

先從員工說(shuō)起，再到管理崗位。

通常，員工在組織里工作，負(fù)責(zé)某一塊業(yè)務(wù)。公司希望員工做好一個(gè)點(diǎn)，持續(xù)提升效率，是這個(gè)崗位的基本要求。員工不斷提升專業(yè)能力，因此要聚焦一個(gè)領(lǐng)域。工作開(kāi)始，處于熟悉階段，逐漸從一個(gè)模塊到工作全流程，最后精通全流程工作。對(duì)多數(shù)崗位，員工持續(xù)聚焦，容易出成績(jī)，能力提升較快，是比較好的選擇。

那么，員工可以輪崗嗎？對(duì)于員工而言，換了工作，到一個(gè)陌生崗位，相當(dāng)于重新開(kāi)始，對(duì)人影響很大，需要較長(zhǎng)適應(yīng)期。員工的工作變動(dòng)，一定取決于其意愿和工作優(yōu)勢(shì)。例如研發(fā)崗員工，對(duì)研發(fā)不感興趣，更愿意和人交流，那么讓員工嘗試銷(xiāo)售類工作。如果他有意愿，有內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力學(xué)銷(xiāo)售技巧，容易快速上手，適應(yīng)崗位要求。

當(dāng)員工成為一線管理者，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成工作，他的工作性質(zhì)和員工相似，需要長(zhǎng)期聚焦，因此不建議過(guò)多流動(dòng)。當(dāng)管理者晉升到中、高層，就需要定期變換工作。

為什么呢？

企業(yè)賦予管理者的任務(wù)，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。新上任的管理者，第1年帶團(tuán)隊(duì)，如果績(jī)效結(jié)果一般，可以理解正在熟悉工作。第2年帶團(tuán)隊(duì)，績(jī)效仍沒(méi)有提升，那么到了第3年，就需要做調(diào)整崗位。為何這么短時(shí)間就要變動(dòng)？回到管理者的任務(wù)，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。組織賦予管理者權(quán)責(zé)，如果2年時(shí)間無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，說(shuō)明管理者是不適合的，因此公司要調(diào)整人選。

如果第2年做得較好，第3年持續(xù)達(dá)標(biāo)呢？答案是，仍然要變換崗位。

從兩個(gè)維度進(jìn)行考慮。

一是優(yōu)秀的管理者，是鍛煉出來(lái)的。他在一個(gè)崗位上做得好，調(diào)到另一部門(mén)，通過(guò)接觸不同崗位，管理者能從全局角度，看待公司業(yè)務(wù)，而不是站在單一業(yè)務(wù)角度，容易形成思維定勢(shì)。經(jīng)過(guò)幾次換崗，管理者面對(duì)不同挑戰(zhàn)，如果都能有效完成任務(wù)，那么管理者可以得到更高晉升。

二是管理者的工作，不僅是對(duì)內(nèi)，還要對(duì)外和供應(yīng)商、政府部門(mén)打交道。那就意味著，管理者在一個(gè)位置，容易形成個(gè)人利益圈子。三年的時(shí)間，足夠讓一個(gè)人熟悉組織內(nèi)外工作，也同時(shí)形成個(gè)人利益機(jī)制，這對(duì)組織是致命傷害。公司希望管理者考慮組織利益，管理者私下為自己謀利益，當(dāng)這樣的群體比例變多，組織的利益難以得到保證。組織會(huì)衰退，甚至破產(chǎn)，管理者本人毫無(wú)影響。所以定期的崗位變動(dòng)，是讓湖中之水，周期性流動(dòng)，讓組織充滿活力。