建立一個總體發展戰略，是非常重要的。要做好集團整個發展戰略，有賴于整個集團也就是母公司和子公司一起達成共識，只有達成了這樣的共識，才能夠做到母子公司遠景是一致的，大家朝著一個共同的目標發展，如果沒有這種共識，可能容易造成母公司和子公司之間遠景、目標不一致，造成矛盾和沖突，也會影響到資源的分配和管理的效率。
要抓好財務控制
作為一家子公司，應該擁有充分的權力，這里所說的充分的權力，是指在人、財、物三個方面。對于財務方面來說，在下放充分權力的同時，應該怎樣進行有效的控制，這是母子公司在管理時要考慮的重要問題。我們公司財務上是統一管理的，如子公司的財務負責人的任命，到資金統一的配置、調度和預決算的管理。
做好信息共享及中央服務
信息共享對于一個大公司來說，非常重要。如果信息共享做不好，會出現管理效率低的情況，同時也會使公司在經營上比較遲鈍，或者說靈敏度不夠。一個公司大了之后，需要控制的關鍵點會非常多，可能要控制三十到四十個關鍵點。對于地產行業而言，關鍵點發生控制指標的變異之后，對整個系統的影響有時是非常隱性的，需要比較長的時間才會暴露出來。要較好的解決這些問題，都要求做到信息共享。我們有非常強大的信息平臺，對整個集團來說，可以時時監控下面資金調配的情況，生產進度、銷售進度情況。
要形成統一的企業文化
企業文化的一致性非常重要，我們非常強調核心的價值觀，人或企業一定要用心做事、誠信為人，要專精致道，要不斷的推廣，使我們北京公司的同事也要有這樣的思想，所以企業文化的統一也是非常重要的。去年我們推出了金地公司或者金地公司員工的行為道德規范，大家應該怎樣做人做事，統一企業的基礎價值觀。我們推出的行為道德規范，金地公司自己取了一個名字叫“金地之道”。
建立績效管理體系
在很多公司，員工可能會抱怨做了很多事情，但獎勵分配時不公平，或該提拔我的時候不提拔我，提拔了別人。或者上下級交流不暢通……有抱怨在一個企業里是非常正常的，但是怎樣減少這樣的抱怨呢？用最少的人力物力使產出最大化，這就要求你做出比較好的績效考評體系。通過十幾年的時間，金地公司已經制定出了比較好的從定量到定性的考評方法，既可以考評團隊的業績，也可以考評這一個人的業績，既可以考評一個人的業績，也可以考評一個人的能力。后來我們也創造了我們自己一套獨特的甲A、甲B的末尾淘汰制度體系，還有業績考評和薪酬的體系。在我們的管理中，已經發揮了比較大的作用，抱怨在減少，大家自身的能力在提高，這樣的考評體系更加的人性化、科學化。
金地公司今后會怎樣走？現在金地公司完全是產品生產商，今后會不會做成一個投資商？作為地產資金的管理商人，規模可以做的很大很大，所以可能會從現在的生產商，變為一個投資商，這是我們的一個發展方向。具體一點，就是希望三五年的時間，凈資產從現在的十幾個億到三十幾個億，利潤從一個億到三個億。
今后我們會繼續注重管理與人力的提升，去年我們做了品牌戰略、績效管理、文化建設等工作，今年我們希望做能力的提升，主要注重戰略的管理能力、文化的管理能力、文化資源管理能力等幾個方面。
