去年6月，力帆集團董事長尹明善回顧重慶摩托車與日本摩托車在越南的十年角力之后，感嘆道：“1998年在越南市場上，夢Ⅱ型彎梁摩托每輛售價為2100美元，而同型號的中國車到岸價僅為500美元，國內企業便勢如破竹拿下越南市場。但‘其興也勃焉，其亡也忽焉’，沒有幾年光景，中國企業就兵敗如山倒，日本摩托又重奪越南市場的頭把交椅。”
得而復失的原因是什么？好多中國企業家都在捫心自問（包括尹明善自己），痛定思痛之后認為，根源其實就在于中國企業最熱衷的價格戰，每輛摩托售價從2000多美元降到500美元，最后更是低到300美元，隨著原材料漲價、匯率升值、貿易摩擦等一個個風浪襲來，就接二連三轟然倒下。反觀以本田為代表的日本企業，始終穩定在每輛摩托1200美元左右，產品質量穩定，售后服務完善，最終經受住了任何的考驗。
在這場海外摩托市場的爭奪戰中，中國企業熱衷“價格戰”，后來卻紛紛倒下，很多人將其看做“同室操戈”的結果。在這次失敗的教訓中，尹明善也僅認為“價廉”與“物美”兩者之間很難調和，最終必然導致放棄“物美”而單純追逐“價廉”，蛻變成一種逆經濟規律而動的不理智舉動。但是，真的是這樣嗎？
也許事實并沒有這么簡單。
低價策略的運用時機
所有企業都是以利潤最大化為目標的，價格高低只是一種實現目標的手段而已。低價銷售人人都會，低價的同時還能盈利才算真功夫。利潤等于收入減去成本的差額，所以很明顯，要盈利增長的話必須降低成本或者提高收入，兩者必居其一，不滿足這個條件就是賠本賺吆喝。筆者在這里羅列了幾個條件，希望各位企業老板在決定降價之前，先行對照一番，只有滿足其中某一條件時，降價對你而言才可能是有利可圖的：
首先，市場是否有足夠大的價格“需求彈性”。
“價格戰”在什么情況下比較合適呢？就是在市場具有很大的價格“需求彈性”時，即少量的商品降價就會獲得大量的顧客（當然就包括來自競爭對手的客戶）。但是隨著價格的逐漸降低，消費需求的邊際效應遞減規律將侵蝕掉市場最后的利潤，此時“價格戰”就不再合適了。中國摩托企業在剛進入越南時實施的降價策略（利用廉價的勞動力優勢），使得其迅速占領越南摩托市場，這就是“價格戰”之奇功。但是為什么后來卻被日本摩托擠出市場呢？長期的“價格戰”導致消費需求的邊際效應遞減，并使得相應的價格“需求彈性”減小，最終使得“價格戰”不再有效。所以恰當的掌握價格“需求彈性”的度很重要。
其次，少許降價就可以吸引大量非顧客轉為顧客。
企業降價搶來的顧客有可能來自競爭對手，這樣是拆東墻補西墻，對整個行業來說益處不大。如果來自于非使用者，那等于擴大了整個行業的市場容量，對壯大本行業就會有積極意義。比如美國西南航空公司宣稱，它吸引來坐飛機的人都是原本準備自駕車或者坐大巴的乘客，如果此言不虛，那么它并沒有危害其他航空公司的利益，甚至還為航空業做大規模貢獻了力量。
再次，增加產量可以顯著節約成本。
無論是制造業還是服務業，很多行業都存在著規模效應，也就是說隨著銷量增長，單件成本快速下降。因為售價減去單件成本等于單件利潤，這樣一來，售價和單件成本都處于下降通道，商品的單件利潤就不會顯著減少，甚至還有可能上升。對企業而言，這種情況下可以考慮適當降價。
最后，企業是否具有優于同行的成本控制能力。
有些企業利用自身某一方面的核心優勢，擁有了顯著超越同行競爭者的低成本優勢。這樣它可以利用低價清洗市場，將弱小的競爭對手淘汰出局，進而提升自己的市場份額和盈利能力。格蘭仕利用自己大規模、低成本的制造能力，沃爾瑪利用自己強大的信息系統和卓越的供應鏈運營水平，獲得了發動價格戰的堅實信心和底氣，在保持自身持續盈利的價格水平下，逼迫競爭對手虧損，直至無奈退出市場。
低價格商業模式的五種類型
低價格商業模式想要取得成功，必須在控制成本或者獲取輔助收益方面有特別之處。筆者在這里將低價格商業模式劃分為五種類型，希望對實業界的朋友們有所啟發：
低生產要素成本模式
生產要素包括土地、資金和人力資源，每個國家都可以根據“資源稟賦論”，發揮自身豐裕的資源優勢參與國際競爭。比如中國的最大優勢就是豐富而廉價的勞動力資源，平均勞動力成本只有西方發達國家的5%，只要歐美國家的某些行業人均效率達不到我們的20倍，我們的低成本優勢就會顯現出來。大量加工出口勞動密集型產品等于變相出口勞動力，這也是我國成為世界工廠的主要原因。
再比如新西蘭地廣人稀，所以大量發展畜牧業，出口乳制品和牛羊肉制品，等于間接出口它的優勢資源——土地的使用權。低生產要素成本模式是最常規、最普遍的低價格商業模式，絕大多數企業都在運用這種模式。
低經營成本模式
阿爾迪是德國知名的連鎖折扣店，商品價格要比普通超市低30%～50%，原因在于它化繁為簡，大幅刪減商品種類，每種商品只提供一種選擇，即同類商品之中最好賣的品牌。因此在別的大賣場動輒數萬種商品可供選擇的情況下，阿爾迪只出售大約700種簡單商品，這種簡化帶來了兩大優勢：其一顯著減少了商品采購、存儲、銷售及管理的難度，進而降低了企業運營和管理的費用；其二由于貨品供應種類有限，顧客量大，商品周轉很快，因而很新鮮，這對以食品為主的商店至關重要。此外阿爾迪還盡量縮小經營面積，充分挖掘員工潛能，每人都身兼數職，訓練有素，每人的服務面積超過100平方米。阿爾迪是典型的先進技術厭惡者，他們不進行市場預測、不分析顧客偏好，不使用現代化超市設備，結算時僅靠店員的記憶、心算和手工錄入，速度反而快過其他超市。
美國西南航空以“打折航線”而聞名，是自1973年以來美國唯一一家連續盈利的航空公司。西南航空的業績源自于它的精準定位，只開設中短途的點對點航線，沒有長途航班，更沒有國際航班。飛機只設經濟艙，不用對號入座，不提供餐飲，這樣上下飛機速度快，節約了清潔的費用和時間。飛機的降落到起飛的時間通常只有25分鐘，相當于提高了飛機利用率。時間短，班次密集，采用單一機型（燃油經濟型的B737飛機），這樣做的好處是簡化維修、運營和訓練。就是這樣的低成本高效率運營模式，讓西南航空保持低票價的同時可以持續盈利。
低渠道成本模式
傳統零售商利用大量門店接觸潛在顧客，門店租金是一項大的開支，而且可以接觸的顧客范圍有限。每個店面又要雇傭員工，人力成本也是一項很大的開支?；ヂ摼W公司可以利用“鼠標”代替大部分的“水泥”，用網站而非門店與顧客接觸溝通，所以具有無可比擬的成本優勢。亞馬遜和當當用IT理念重整圖書業，攜程和藝龍重整旅游業，阿里巴巴改造傳統國際貿易產業，凡客誠品改造服裝零售業，都取得了不俗的業績。新興的互聯網公司利用IT技術大幅降低交易成本，造福社會大眾，在為社會創造價值的同時獲得豐厚利潤。
低傳播成本模式
沃爾瑪、星巴克、阿爾迪都從來不做廣告，它們將自己星羅棋布的店面作為廣告載體，利用顧客之間的口碑進行傳播，同樣可以達到競爭對手運用傳統廣告所達到的傳播效果。大多數運動品牌斥巨資請明星代言，大手筆購買電視廣告，但Kappa只利用少量資金在一些娛樂節目、影視作品里開展嵌入式廣告，以小搏大，也同樣贏得了非常高的人氣和口碑。
英國維珍集團的經營范圍從餐飲、旅游到金融、電信，從廣播、出版到鐵路、航空，創造了多元化經營的奇跡。在英國，維珍的品牌認知率達到了驚人的96%，原因就在于其老板理查德•布蘭森是有名的“商界老頑童”，他最大的愛好就是冒險，當每一次維珍品牌延伸時，布蘭森都會身體力行地進行一次獨特“做秀”表演。他裸奔宣傳公司產品，駕駛熱氣球環游地球，海灣戰爭中駕駛飛機進入巴格達解救英國人質，也曾駕駛一輛水陸兩棲跑車橫渡英吉利海峽。當維珍可樂進軍美國市場時，他購買了《紐約時報》的整版廣告，叫板可口可樂和百事可樂的CEO，要進行扳手腕比賽，輸了比賽就要退出美國市場。他開著坦克碾過紐約第五大道，騎著一頭白象到印度國會去演講，正是通過這一系列瘋狂而又“無厘頭”的舉動，布蘭森樹立并詮釋了勇于冒險、特立獨行的品牌個性，吸引了大批心理上追求自由、開放、叛逆的忠誠顧客。
輔助收益補貼模式
總部位于愛爾蘭的瑞安航空，將其核心產品——機票價格壓低，公司于2008年11月推出了歐洲往返美國的15美元驚爆低價票，甚至25%的機票完全免費贈送，然后依靠其他途徑收回成本并實現盈利。為了盈利，瑞安節省每一分錢，比如單一機型、冷門機場、高效率員工以及通過網絡售票等，同時還要想方設法多掙每一分錢，除了向肥胖乘客收取超重費，計劃出售站票，以及收取飛機衛生間使用費等雷人怪招之外，瑞安將自己定位為提供全方位服務的旅行社，利用許多“副業”賺取輔助收益，代理目的地的租車、酒店和旅行社，以便提取傭金用副業補貼主業。2009年第二季度，瑞安的輔助收益達到5.98億歐元，甚至超過了他的本行。
天娛公司操盤的超級女聲非常成功，其實質也是一種輔助收益補貼模式。他們制作的節目免費播放，但是通過冠名權、贊助費、各位超女未來的經紀收入，以及參與短信的收益分成等等，來抵消成本、獲得利潤。
綜上所述，低價格商業模式類型并不少，只要廣開思路，擅于利用經濟規律，就完全可以獲得可觀的收益和利潤。沒有必要拘泥于第一種模式，為了獲得市場份額而大打價格戰。當然拘泥守舊、不創新，在未來競爭中是很難有立足之地的。
