這個案例提出一個對中國本土企業家非常有價值的命題企業經營能力邊界與多元化戰略選擇。這是本土企業家們缺乏認識的戰略性問題，許多著名的企業家在解決這一問題時曾付出高昂的學習成本，例如萬科集團在20世紀末上市后的多元化實踐、2000～2003年聯想集團的多元化戰略失誤、三九集團的多元化之殤等，這些企業的多元化失敗，從一方面證明我們的本土企業家的經營管理能力，使他們一度出現戰略性判斷方面的錯誤，最終使企業付出慘痛的代價。

　　縱觀世界500強企業，除極其特殊的個別企業，如美國GE，極大多數企業是基于追求專業化的成功。這并不是因為他們缺乏多元化的沖動，而是經過無數次多元化實踐后用失敗經驗總結的經營原則企業經營能力是有邊界的，恪守邊界基業永固。

　　案例中東江集團董事長李長江先生已被自己以往的成功經驗、狹窄的管理視野逼到懸崖邊，此時無論國航公司提出什么合作條件，他都應該理智的接受，因為這是他拯救東江集團的最后機會。

　　首先，傳統的投機思想，在資本密集型航空領域無法奏效。

　　中國航空市場特別是國內航線，民營航空企業處于被排擠和受打壓的尷尬境地，生存環境極其惡劣。國內航空市躇本上是一個被三大國有航空公司壟斷的市場，現實生活中四家開航的民營航空公司，或被國有航空收購、或被地方政府注資控股、或破產關閉，基本上已全軍覆滅。

　　當然，除了惡劣的環境外，民營航空企業在經營思想方面存在的不良投機行為，也是造成他們短命的一個重要因素。投資航空業務的民營企業家們，多是懷著以8000萬元入市、獲得飛行許可證、包租1～2架飛機開航，再包裝高價出售獲得數倍的收益。這是他們的游戲思路。

　　問題是這種傳統的投機思想，在資本密集型航空領域無法奏效，就像李姍姍分析的那樣，航空業是一個動態行業，與民營企業家以往所處的傳統靜態行業有著本質的不同，它需要資本的持續性大投入，如果沒有一定的資本基礎，其結果就是將自己推進一個陷阱。

　　其次，李長江以往獲得的成功，是基于傳統經營思維的成功。

　　他和他的東江集團所進入的業務領域基本上是以地區市場為核心、國內市場為邊界的業務鏈，對于這條業務鏈上的每一個環節和國家的管控政策，基本上較為熟悉，其經營核心是旅游，是緊密圍繞旅游為主的核心業務以及其衍生出的附屬業務，這些附屬業務的經營目的是為了更好地服務旅游主業、提升主營業務的質量。

　　但是，航空業務是一種現代化的業務形態，它涉及現代經營理念、先進的管理思想、國際化戰略視野、高技術人才和大量投資資本。航空業務是旅游業務中的一個運輸工具，但這種工具遠遠超出旅游企業的經營能力范圍。

　　在西方國家的航空界也有過“旅游+航空”的實踐，曾有一家著名的美國航空公司，設想以自己高額的乘客流量，構建航空客運+旅客大巴+旅客酒店+旅客餐飲服務+景區旅游的業務鏈，最后非航空業務成為一個吞噬航空業務的巨大包袱而以失敗告終。

　　在東江集團的旅行游客中，僅有10%的游客是航空客戶也證明李長江初期為東江集團構建的“旅游+航空”模式是缺乏科學決策依據的不切實際的幻想之作。

　　再次，目前企業基本失去造血功能，隨時都面臨著破產威脅。

　　以東江集團目前總體經濟狀況：高負債率、房地產業務市場低迷、其他業務流動資金被航空業務占用、航空業務遭遇國家高油價和商旅客戶流失，企業基本失去造血功能，隨時都面臨破產威脅。

　　在失去國際資本的援助后，擺在李長江及其東江集團面前的最佳戰略選擇是剝離航空業務，終止東江航空對集團其他業務的抽血功能，將集團資源集中到傳統旅游業務方面，利用具有良好現金生產能力的旅游業務，使集團盡快恢復生機。

　　以李長江和東江集團現階段的經營管理努力，應為自己設定經營戰略的邊界線，嘗試從多元化的“旅游+航空”模式向旅游產業的專業化戰略回歸，堅持“旅游+景區”為核心的旅游經營戰略長期穩健的發展。