在一個(gè)泛化營(yíng)銷的時(shí)代，顧客對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，也許是“最熟悉的陌生人”，企業(yè)一般是不“認(rèn)識(shí)”自己顧客，顧客的個(gè)性化特性全被企業(yè)籠統(tǒng)地歸納為一個(gè)是否買自己產(chǎn)品的人。于是，企業(yè)只有爭(zhēng)取更多的顧客，才能爭(zhēng)取更多的銷售份額；但其實(shí)，一個(gè)單個(gè)的顧客主題對(duì)于企業(yè)不僅僅是單純的0或1，這不是一個(gè)開關(guān)，而是一個(gè)旋鈕，企業(yè)可以從中源源不斷地獲得價(jià)值。
重新感知客戶價(jià)值
大眾營(yíng)銷時(shí)代的企業(yè)一般是不“認(rèn)識(shí)”自己的顧客的。也就是說(shuō)，無(wú)論顧客是一名年過(guò)半百的家庭主婦還是一個(gè)20出頭的大學(xué)生，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)并沒有差別，最多將他們劃分到不同的細(xì)分市場(chǎng)。實(shí)際上，只有一個(gè)特征是企業(yè)所真正關(guān)心的，那就是他是否屬于該企業(yè)產(chǎn)品或者服務(wù)的顧客企業(yè)將客戶去面孔化，變成一個(gè)只有非正即負(fù)的開關(guān)。每個(gè)顧客構(gòu)成了一個(gè)叫做“市場(chǎng)份額”的指標(biāo)中無(wú)差異的一分子，企業(yè)所要做的，就是將非顧客轉(zhuǎn)變成為顧客，將關(guān)閉的開關(guān)打開，爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額。
這種以市場(chǎng)份額為爭(zhēng)奪戰(zhàn)場(chǎng)的銷售方式是適應(yīng)工業(yè)時(shí)代的大眾銷售方式。其實(shí)，在工業(yè)時(shí)代之前，企業(yè)和顧客是相互“認(rèn)識(shí)”的。古代的生意人們既是零售渠道商，也是關(guān)系營(yíng)銷商，因?yàn)轭櫩鸵话愣紒?lái)自本地，數(shù)量不多而且相對(duì)固定，商家能夠收集、整理這些信息，按照客戶需求量身定制，準(zhǔn)確和及時(shí)地把握市場(chǎng)，企業(yè)圍繞著顧客做生意，而不是圍繞著產(chǎn)品做生意。舉個(gè)例子，一個(gè)木匠如果在婚嫁時(shí)為某戶人家打造了梳妝臺(tái)，幾個(gè)月后他就會(huì)來(lái)上門推銷孩子玩的木馬。而在工業(yè)時(shí)代，當(dāng)一個(gè)木匠成為一個(gè)家具廠老板的時(shí)候，激增的生產(chǎn)能力讓潛在顧客數(shù)量和銷售半徑同時(shí)迅速上升，關(guān)于市場(chǎng)需求的信息也在成倍地增加，無(wú)力收集、處理海量信息的商家只能開始選擇圍繞產(chǎn)品進(jìn)行營(yíng)銷，家具廠老板會(huì)造出成千上萬(wàn)標(biāo)準(zhǔn)化的梳妝臺(tái)后通過(guò)面向大眾的廣告來(lái)進(jìn)行發(fā)售，顧客們各自的面目被無(wú)差異的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)所代替，就像計(jì)算機(jī)中的1和0，一個(gè)匿名顧客的時(shí)代開始了。
匿名顧客給企業(yè)感知市場(chǎng)帶來(lái)了一層屏障。當(dāng)一名新顧客購(gòu)買了企業(yè)的某種產(chǎn)品時(shí)，企業(yè)不會(huì)理解為什么他會(huì)做出這樣的選擇，而當(dāng)另一名忠實(shí)的老顧客放棄了該企業(yè)的產(chǎn)品時(shí)，企業(yè)也無(wú)法意識(shí)到為什么老顧客會(huì)放棄自己的產(chǎn)品，因?yàn)檫@一進(jìn)一出的變化可能會(huì)被淹沒在無(wú)差異的數(shù)字中，只有市場(chǎng)份額的變化才會(huì)引起企業(yè)的警覺。
現(xiàn)在，計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)讓大規(guī)模地處理個(gè)人信息重新成為可能，買主和賣主們可以從“匿名”再次走向“熟識(shí)”。這意味著工業(yè)時(shí)代的大眾銷售方式已經(jīng)過(guò)時(shí)，由于無(wú)法有效識(shí)別顧客，這種方式會(huì)無(wú)法避免地將營(yíng)銷費(fèi)用花在了太多價(jià)值較低的顧客身上，由此造成的企業(yè)效益損失恐怕遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出很多管理者的估計(jì)。而企業(yè)能夠在原有的高價(jià)值顧客身上所增加的銷售份額，可能也高得出乎意料。
正是由于不“認(rèn)識(shí)”顧客，無(wú)法一個(gè)個(gè)地估計(jì)他們的價(jià)值，大眾營(yíng)銷時(shí)代的企業(yè)才會(huì)花大量市場(chǎng)推廣費(fèi)用爭(zhēng)取那些低價(jià)值、無(wú)價(jià)值甚至是負(fù)價(jià)值的顧客，而對(duì)已有的高價(jià)值顧客卻不加珍惜。如果企業(yè)將做生意所圍繞的核心從產(chǎn)品重新回到顧客身上，市場(chǎng)份額也就不再是企業(yè)主要指標(biāo)，顧客份額會(huì)是更好的衡量方式。爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額意味著將盡可能多的產(chǎn)品賣給盡可能多的顧客，而推進(jìn)顧客份額則意味著要確保向企業(yè)購(gòu)買產(chǎn)品的每個(gè)顧客會(huì)購(gòu)買更多同品牌的產(chǎn)品。這樣，顧客就從原來(lái)只有兩種狀態(tài)的開關(guān)，變?yōu)榱丝梢哉{(diào)節(jié)音量大小的旋鈕。
客戶終生價(jià)值管理
承認(rèn)顧客與顧客之間價(jià)值不等是將追求市場(chǎng)份額轉(zhuǎn)向追求顧客份額的前提。實(shí)際上，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一些顧客就是比另一些顧客更加值錢，而有一些顧客不但不能給你帶來(lái)好處，反而會(huì)減少你的利潤(rùn)。顧客的價(jià)值決定了企業(yè)應(yīng)該分配給他多少時(shí)間和資源，如果企業(yè)不愿意在表面上承認(rèn)這一點(diǎn)，至少可以在內(nèi)心深處偷偷地承認(rèn)。
顧客的不等值首先源于他們購(gòu)買的商品數(shù)量或者光顧的頻率不同，如果我們可以預(yù)先知道一個(gè)顧客在生命周期內(nèi)對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品或者服務(wù)全部的采購(gòu)量，那么我們就能很容易通過(guò)貼現(xiàn)法來(lái)計(jì)算出他的潛在終生價(jià)值。通用汽車公司曾經(jīng)估計(jì)每一位忠實(shí)顧客的終生價(jià)值在40萬(wàn)美元左右，這一價(jià)值包括了顧客所將購(gòu)買的汽車和相關(guān)服務(wù)，以及來(lái)自汽車貸款融資的收入。但只會(huì)購(gòu)買一輛通用汽車的一般顧客，他的終生價(jià)值就少得多。對(duì)于航空公司來(lái)說(shuō)，高價(jià)值顧客和低價(jià)值顧客之間的差別更是讓人咋舌：一個(gè)每?jī)蓚€(gè)月就至少有一次長(zhǎng)途往返飛行的商務(wù)旅客，終其一生可以為航空公司帶來(lái)超過(guò)10萬(wàn)美元的收入，而不固定乘坐航班的顧客所帶來(lái)的利潤(rùn)則幾乎為零。零售企業(yè)所面臨的情況也非常類似，每月都會(huì)來(lái)多次購(gòu)物的忠實(shí)顧客能夠?yàn)榱闶凵處?lái)穩(wěn)定的高收入，而偶爾上門或者沖著打折才進(jìn)門的顧客則幾乎不帶來(lái)利潤(rùn)，甚至?xí)?lái)虧損。
為什么會(huì)有負(fù)利潤(rùn)顧客的存在？這是因?yàn)槊繝?zhēng)取到一名新顧客，商家都會(huì)要支出一定的成本，而且商家會(huì)假定這個(gè)成本對(duì)于每一名顧客都是一樣的，很多顧客第一次購(gòu)買或者享受服務(wù)所支付的金額可能會(huì)低于這個(gè)吸引新顧客的人均固定支出，而他們中很多人可能永遠(yuǎn)也不會(huì)再光顧。因此，很多像航空業(yè)這樣前期固定成本投入極高的產(chǎn)業(yè)，負(fù)利潤(rùn)顧客的存在司空見慣。
正因?yàn)橹覍?shí)顧客與一般顧客的價(jià)值差別如此之大，航空、零售類企業(yè)在計(jì)算和管理顧客終生價(jià)值方面走在了其他企業(yè)的前頭。那些經(jīng)營(yíng)得比較成功的航空公司、零售企業(yè)往往都會(huì)有一套合理的顧客忠誠(chéng)計(jì)劃，比如向累計(jì)飛行里程達(dá)到一定數(shù)額的顧客贈(zèng)送免費(fèi)機(jī)票等贈(zèng)品，為累計(jì)采購(gòu)額達(dá)到一定額度的顧客提供更高的折扣或者特價(jià)商品。
對(duì)于企業(yè)而言，成功的顧客終生價(jià)值管理起步于“認(rèn)識(shí)”它的顧客，這種認(rèn)識(shí)當(dāng)然與前工業(yè)時(shí)代的木匠走街串巷跟主顧們拉家長(zhǎng)里短的方式有所不同，而是要從顧客的購(gòu)買行為中發(fā)掘出顧客信息。
而到目前為止，顧客信息發(fā)掘和管理仍然是一門極其倚重?cái)?shù)學(xué)模型的前沿科學(xué)。這就是為什么全美最大的賭場(chǎng)公司哈拉斯娛樂(lè)公司（Harrah`s Entertainment）在1999年一改此前從發(fā)牌人和賭臺(tái)管理員中提拔高管的慣例，而選擇聘任在哈佛商學(xué)院教授“數(shù)據(jù)挖掘和服務(wù)管理類”課程的加里·拉夫曼（Gary Loveman）副教授擔(dān)任公司首席運(yùn)營(yíng)官的原因。
在博彩業(yè)中，了解顧客的價(jià)值是至關(guān)重要的經(jīng)營(yíng)之道，這一工作是由賭臺(tái)管理員在賭桌一旁通過(guò)察言觀色來(lái)完成的。而拉夫曼則摒棄了這種基于經(jīng)驗(yàn)的傳統(tǒng)做法，引入了大規(guī)模的個(gè)人數(shù)據(jù)庫(kù)和客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)來(lái)精確量化每名客戶的價(jià)值，并且根據(jù)公司開發(fā)的忠誠(chéng)度測(cè)量軟件分析所獲取的數(shù)據(jù)，找出哪些因素促使客戶前來(lái)哈拉斯公司旗下的賭場(chǎng)下注，什么類型的營(yíng)銷活動(dòng)和待遇能夠?yàn)楣箮?lái)最高的客戶價(jià)值。在此基礎(chǔ)之上，哈拉斯為顧客建立了全面忠誠(chéng)獎(jiǎng)勵(lì)（Total Rewards）計(jì)劃，有針對(duì)性地對(duì)具有不同特征的顧客群施以最能夠刺激該人群消費(fèi)的優(yōu)惠措施，比如對(duì)于那些在模型中處于生命周期高價(jià)值階段的客戶，哈拉斯就為他們提供慷慨的優(yōu)惠以建立長(zhǎng)期聯(lián)系，而對(duì)于那些每月來(lái)一次的玩家，哈拉斯則提供免費(fèi)的現(xiàn)金和食物以提高他們的光顧頻率。現(xiàn)在，哈拉斯公司無(wú)論單店經(jīng)營(yíng)額和擴(kuò)張速度都得到了大幅提升，近5年哈拉斯取得平均22%的年增長(zhǎng)率，Total Rewards 忠誠(chéng)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃已經(jīng)被視為行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿性經(jīng)營(yíng)舉措。
顧客無(wú)法賄賂，只能贏取
通過(guò)逐級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)消費(fèi)多的顧客來(lái)鼓勵(lì)顧客多購(gòu)買產(chǎn)品或者多光顧，提高顧客的平均終生價(jià)值，這種方式一般被稱為頻次營(yíng)銷。頻次營(yíng)銷是一種應(yīng)用得非常普遍的營(yíng)銷手法，但它實(shí)行的效果卻未必如意。這是因?yàn)楸M管很多企業(yè)意識(shí)到了要吸引有價(jià)值的顧客，但它們卻未必意識(shí)到了有價(jià)值的顧客是被什么原因吸引的。比如企業(yè)最常用的降價(jià)和贈(zèng)送贈(zèng)品等獎(jiǎng)勵(lì)方式，其實(shí)質(zhì)不是通過(guò)滿足顧客需求來(lái)贏取他們的心，而是試圖“賄賂”自己的顧客，這種做法肯定會(huì)增加營(yíng)銷成本，但卻不一定能夠提高客戶忠誠(chéng)度。世通公司（World Com）曾經(jīng)采用非常激進(jìn)的現(xiàn)金激勵(lì)的方式來(lái)吸引顧客，但是最終結(jié)果卻是財(cái)務(wù)崩潰。我們可以以租車業(yè)對(duì)航空業(yè)顧客忠誠(chéng)計(jì)劃的模仿經(jīng)歷為例，看一看膚淺的頻次營(yíng)銷和全面的顧客份額提升有什么區(qū)別。
美國(guó)的租車公司和航空公司一樣，大部分生意集中于少數(shù)商務(wù)旅客，在1980年代，租車公司看到了航空公司以里程累計(jì)活動(dòng)培養(yǎng)出了忠誠(chéng)的顧客，因此租車業(yè)也開始模仿航空公司的做法，通過(guò)對(duì)租車時(shí)間長(zhǎng)的顧客提供免費(fèi)租車、饋贈(zèng)行李箱、運(yùn)動(dòng)用品等方式來(lái)鼓勵(lì)顧客多消費(fèi)，安飛士（Avis）、赫茲（Hertz）和巴吉特（Budget）等租車行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)都先后加入了這場(chǎng)向顧客“行賄”的運(yùn)動(dòng)，隨著贈(zèng)品的價(jià)值越來(lái)越高，最終演變成為了一場(chǎng)惡性競(jìng)爭(zhēng)，顧客忠誠(chéng)度不但沒有得到明顯提升，日益上升的營(yíng)銷成本反而還吞噬了租車企業(yè)原先的利潤(rùn)份額。
一些從錯(cuò)誤中醒悟過(guò)來(lái)的租車公司逐漸意識(shí)到，頻次營(yíng)銷只是一種戰(zhàn)術(shù)，如果沒有提升顧客份額的整體戰(zhàn)略來(lái)配合的話，只會(huì)增加成本而不會(huì)提高顧客忠誠(chéng)度，就像老話所說(shuō)的，用錢買來(lái)的東西也可以用錢買走。跟租車業(yè)相比，除了根據(jù)累計(jì)里程而贈(zèng)送的免費(fèi)機(jī)票，航空公司還為忠實(shí)的顧客提供了很多增值服務(wù)，比如艙位免費(fèi)升級(jí)、優(yōu)先登機(jī)、VIP候機(jī)室等特殊禮遇，這些服務(wù)給了商務(wù)旅客所需要的便利和被尊重感，這才是他們所真正需要的。
1988年，美國(guó)租車行成了翡翠俱樂(lè)部，它提供特別為租車常客設(shè)計(jì)的會(huì)員身份識(shí)別和迅速租車的服務(wù)，翡翠俱樂(lè)部的會(huì)員在各大機(jī)場(chǎng)可以直接走到標(biāo)記有“翡翠特區(qū)”的地方選車，出示會(huì)員卡后就可以把車開走，免除了排隊(duì)、填表的麻煩。翡翠俱樂(lè)部的成立真正提高了租車行業(yè)的客戶忠誠(chéng)度。據(jù)統(tǒng)計(jì)，翡翠俱樂(lè)部的會(huì)員10次租車有9次會(huì)通過(guò)美國(guó)租車行，而且翡翠俱樂(lè)部每年25美元的年費(fèi)還為租車企業(yè)提供了一個(gè)新的收入來(lái)源，這樣，租車公司的收入提高了，客戶忠誠(chéng)度也提高了。實(shí)際上，忠實(shí)的顧客恰恰是那些愿意為自己鐘意的產(chǎn)品和服務(wù)多支付一些錢的顧客，除了消費(fèi)頻次的不同，針對(duì)不同的顧客實(shí)行不同的定價(jià)也是顧客價(jià)值不等的一個(gè)來(lái)源。
對(duì)于很多生產(chǎn)銷售多種產(chǎn)品的公司來(lái)說(shuō)，交叉銷售是提高顧客份額的一個(gè)立竿見影的辦法。也就是說(shuō)，向現(xiàn)有顧客推銷公司其他部門生產(chǎn)的產(chǎn)品。但目前的企業(yè)結(jié)構(gòu)卻是阻礙交叉銷售的主要因素，大部分公司的事業(yè)部結(jié)構(gòu)是按產(chǎn)品或職能分的。因此，在一家多元化的公司里，各事業(yè)部所針對(duì)的顧客群通常有很大的重疊部分，而每一位經(jīng)理的職責(zé)也都被限定在他自己部門的權(quán)限范圍里。保險(xiǎn)公司是解決交叉銷售問(wèn)題的正面例子，它們一般會(huì)定期舉辦公司層級(jí)的整合會(huì)議，專門向各個(gè)部門互相挖掘交叉銷售的潛在機(jī)會(huì)，由此向每位顧客爭(zhēng)取更多的業(yè)務(wù)。
很多本土家電企業(yè)也開始意識(shí)到交叉銷售提高顧客份額的好處。整體家電就是基于交叉銷售的一個(gè)市場(chǎng)創(chuàng)新：跟以往的分散式家電選購(gòu)相對(duì)應(yīng)的，整體家電是由家電公司根據(jù)顧客個(gè)人的住房條件、消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣、電路負(fù)荷等客觀條件為其設(shè)計(jì)一套家電的整體組合方案。這種銷售方式除了會(huì)對(duì)企業(yè)自己的事業(yè)部制管理結(jié)構(gòu)提出一些改變要求外，更重要的是，在目前家電的網(wǎng)絡(luò)化和智能化沒有成為顧客真正需求的時(shí)候，家電企業(yè)恐怕還得好好想想如何讓這種“整體”銷售顯得更加順理成章。將顧客從開關(guān)變成旋鈕，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是接受新一個(gè)觀念那么簡(jiǎn)單的。
