顯然在上述計劃部門的運作中，統籌和監控是計劃工作的核心，有了計劃部門的統籌，各部門各自為政、自我管理的狀況得到了控制，業務部門與生產部門也不用再玩貓抓老鼠的游戲，業務部門想憑自己的主觀愿望來壓生產部門也不可能了，因為計劃部會兼顧生產實際以及物料狀況來承諾客戶交期。一般而言，業務部應綜合計劃部門意見才能回復客戶，避免了那種無條件接受客戶訂單，定了交期以后，再壓生產部門的現象。生產部門也無法再以車間訂單多、欠缺物料等理由來拒絕業務落單或推遲交期，因為計劃部門及時掌握了車間的生產能力和物料狀況。一般而言，計劃部門是在綜合了車間的生產能力和物料供應狀況的基礎上，才承諾業務部門可以何時交貨的。這樣就建立了一種信息綜合處理，合理發出工作指令的機構和機制，避免了以往各自為政的互相猜忌，避免了各自從自己掌握的局部信息出發，以及從局部利益出發，互相要求對方，并且把這種互相間的要求當作公司的命令的情況。互相間的要求是很難具有權威性的，所以每個部門都會挾天子以令諸侯，動不動就把老板搬出來，以勢壓人，被壓者也動不動跑到老板那里去投訴和申訴，老板變成了矛盾的焦點，煩到極點。
這都是沒有綜合統籌機構，沒有代表公司整體利益的權威機構所導致的，公司整體利益的代表缺位，各個部門就都會以公司的利益維護者出現，搞得老板無所適從，經常只能各打五十大板，或者各自安慰一番了事。老板既成了救火隊員，也成了和事佬，然而事情并未真正解決，下次又會由老板來平衡，周而復始。
上述所談，理論上都沒有錯，遺憾的是，筆者見過很多企業成立了計劃部，或招了專業的計劃主管以后，企業的生產計劃工作，并沒有象我們這里所描述的這樣：立馬平息了業務部門與生產部門的矛盾，交貨期也變得準確起來。這一切都沒有發生，反而交貨期問題更為嚴重。業務部怨聲載道，計劃部門成了眾矢之的、罪魁禍首。
這是為什么呢？理論上正確的東西，為什么在實踐上如此無效？并且激化了矛盾呢？
首先，大多數企業的管理基礎很差，尤其是企業的標準化工作基礎非常的差。產品沒有標準的圖紙和標準的物料清單，也即這個產品究竟內部結構如何，由哪些零件所組成，需要哪些物料，需要多少物料，這些都不是很清楚的，至少沒有一個標準化的文件。之所以能做出來靠的是有經驗的工人和管理人員，是他們腦袋中儲存的經驗保證了這個產品的順利生產。
筆者到過一個紅木傢倶廠，工人根本不是憑圖紙在做，主要是憑車間的一位有經驗的木工來決定開料的尺寸。筆者到過的另一個五金廠，采購人員憑技術部門的圖紙下采購單，結果供應商做出來的東西根本沒有辦法用，最后拿著實物去下單，供應商才把東西給做對。這些都證明，很多企業的工作標準是不存在于紙上的，是沒有文件化的，既使文件化的東西也有大量的錯誤，很多的標準都存在于有經驗的員工腦袋中，都以一種活的形式存在，沒有物化，這是很多中小私企管理提升的最大瓶頸。工作標準以活的形式存在，不物化，就必然不統一、不穩定，今天這樣可以，明天那樣也行，這個人說可以，那個人又說不行，這種現象在中小私企是大量存在的，并且引發很多矛盾。產品標準如此，質量標準、工時標準都是如此。車間說8天能完成，業務部門偏說6天，其實誰都沒有數，誰說的都沒有根據，純粹是一種博弈的需要，只代表一種施壓和抗拒的搏斗。其它如庫存標準也如此，筆者到過一家燈飾企業，其管理人員竟然荒唐到認為：“我們燈飾行業特殊，客戶要求千差萬別，訂單中各款燈的量都很小，我們為了應付出貨，只能靠大量庫存，要不然，就會影響交貨。”筆者不想與其爭辯行業的特殊性問題，因為筆者所到的每個企業都喜歡用行業的特殊性來掩蓋管理問題。筆者反問：“我不反對你們大量庫存，但請問你能否告訴我，你們的庫存究竟多大量才合適呢？還是根本沒有上限，以老板的資金和倉庫的空間為限呢？”該管理人員無言以對，因為他很清楚，再大的量，也總得有個譜（標準），以量大來否定標準，邏輯上就不成立，可見我們的管理人員多么容易和喜歡為自己找借口，竟然到了連基本的邏輯和常識都不顧的程度。
工作標準的不統一、不物化、不穩定，直接帶來的后果就是不能成為一種工具被廣泛運用，正如早期人們只能進行物物交易一樣，因為沒有貨幣這個非常重要的交易工具。沒有物化的工作標準，就只能執行“人治”，因為“人”在此時已不僅僅是勞動力，還成為了各種管理標準的“載體”。離開了有經驗的人，工作無法進行，管理也無法進行，因為是非對錯在于人心。標準在人心，判斷當然也在人心，對錯也只能由人心來定，這樣的管理不僅離不開有經驗的人，根本就離不開“人”，完完全全只能由人去管人，所謂的規則和“法治”根本無法實現，這其實是一種沒有標準的管理，是一種隨“心”所欲的管理。
在這種隨心所欲的管理模式下生產，計劃部就算成立了，專業人員就算引入了，也無法運作，因為，他盡管能收集各種信息，但他其實無法“識別”這些信息，無法加工這些信息，不能形成工作指令，做出的指令也經常是錯誤的，不準確的。“識別”信息絕對不僅僅是一個接受信息那么簡單的事，對信息的“識別”其實就是把接受的信息與大腦中的一個標準進行對照的過程。比如我們說這是一棵“松樹”，我們是拿眼前的這棵植物與我們腦袋中關于“松樹”的標準進行了一個快速的對照，不管大腦中完成這種比對的速度多快，時間如何短，但一定有這個過程，否則，我們眼看著一棵“松樹”怎么也不可能做出“松樹”的判斷，甚至可能把它當成了別的植物，做出了錯誤的“識別”，因為沒有“松樹”的標準在我們腦袋中。
沒有產品的物料標準，計劃部門就無法計劃 采購下單以及車間領料；沒有庫存標準，就不知道究竟應不應該采購；沒有工藝流程標準，計劃部門就無法計劃 哪些車間、哪些工序作業；沒有工時標準，計劃部門也無法判斷生產部應該何時開始做，何時能做完，就不能確定怎樣回復業務部門。
這一切都是沒有標準惹的禍，都是標準不統一、不物化、存于“人心”的結果。所以，有了計劃部門也沒有用，生產還得由那些有經驗的人，也就是那些“心”中有標準的人來做，管理還是得靠人“心”管人，制度還是沒有用，最終還是自己管理自己，因為哪有那么多人去整天盯著別人呢？企業最終還是誰也不管誰，生產計劃部門就得成為一個擺設，一個大家嘲笑的對象，一個大家都可以指責的冤大頭。
筆者曾經在一家做電路板的企業發現這么一個怪現象：他們企業每個月有一個業務部門的碰頭會，會議上，業務部門不請其他任何人，只請計劃部主管過來，但不能坐，只能站著挨這些業務人員的批，聽他們訴說自己在客戶那里受的氣。因為工廠經常不能按期交貨，他們在外面經常做孫子，所以要好好地拿這位負責生產總體計劃 的人出出氣，計劃主管成了出氣筒。
筆者在另一家企業，見到一位新進的計劃主管因為頂不住各方的壓力而不得不走人，因為業務、生產、采購、老板都把問題壓在他身上，他其實是一個相當負責任的人，但是，承受不住，只好一走了之。而老板不知道，企業的基礎工作尤其是標準化的基礎工作太差，是他無法做好計劃的主要原因。
那么，是不是強化企業標準化工作，計劃部門就好運作了呢？也不是那么簡單。
首先，企業標準工作是一項長期工作，比如產品的圖紙、物料清單（BOM表）以及質量檢驗標準、工時標準等等都需要大量的時間，很多中小企業產品都有上千種的款式和規格，把這些一一做出，往往少則半年，多則一年以上，并且新品種不斷增加，企業人員有限，日常工作繁多，往往容易不了了之，或一拖再拖，應付性地來做。
至于庫存標準、交期標準，則往往很難確定，影響因素太多，隨便說出的數據往往沒有任何意義。
能做的不是立馬能做好，一拖可能一年半載，做出來的又往往沒有任何實際意義，不能做為計劃的依據，怎么辦？
