都說“船小好掉頭”，像聯想這樣一個龐然大物，它是如何轉型的？一直以來，客戶購買聯想的動機，最重要的是看中售后服務，但若將“服務”細細推敲一下，聯想和其他電腦公司并沒有什么太大的區別，無非是多久保換、幾年保修。說得直白些，客戶最根本的考慮基本上是：聯想這么多年積累的財富，國內電腦公司再倒閉、再困難，它也還是比較放心的那一個。企業級購買者就更在意這一點了。

    一直以來，聯想的品牌在總后系統不占優勢，競標時對方的報價又低了450元。當晚，聯想華北區和大客戶部做了緊急公關，同時指出這次招標的不規范操作。當聯想以微弱優勢拿下這一定單時，才發現這是真正的按需定制的項目：要有“八一”的標識，250W電源；281臺發往西藏，要求啟動電壓為170W；主要部件均要求指定品牌……在這一單的執行過程中，商用臺式事業部的幾位副總全程跟進，出現問題及時解決。

    聯想放下了老大的架子。現在買聯想電腦，企業可以根據需要，從報單中選取主板、CPU等關鍵部件，聯想會為客戶量身定做。這是“老大”以前一直嫌麻煩的事兒，必須要有一定的量，相應提高價格，才可能接定單；現在針對一些大客戶已經開展，到2002年，有一臺的需求，聯想也要做到。

    于是，“轉型”就成了當今最炙手可熱的流行詞。國家經濟增長模式轉型、政府職能轉型、廣東經濟轉型、民營企業轉型、中國電信、中國移動、盛大網絡、微軟、柯達等都在轉型……

    在價格戰不斷、市場結構不斷演變、原材料漲價、勞動力成本上升、人民幣升值和歐盟反傾銷等環境下，每個企業家不得不深刻思考一個生死攸關的問題——戰略轉型。

    在市場競爭日益激烈且復雜多變的環境中，很多企業為了更好地解決生存之道，或主動或被動地開始戰略轉型。然而，這些企業在實施戰略轉型后，結局卻截然不同。有些企業在轉型后有如“鳳凰涅槃”，獲得新生，如IBM；而有些企業在轉型后卻逐漸沉淪，慢慢淡出人們視線，如澳柯瑪。

    在后金融危機的背景下，企業所處的經營環境發生了前所未有的深刻變化，競爭優勢的來源正以逐步加快的速度被刨造和侵蝕。許多企業為了在不確定環境下求生存、做大做強和謀求持續成長紛紛走上了戰略轉型之路。面對企業戰略變革實踐的這一新發展，企業界提出了如下系列問題：企業戰略轉型能力問題是否值得研究？

    用什么理論來指導和分析企業戰略轉型能力問題？企業戰略轉型能力的內涵、本質等內在機理到底是什么？企業戰略轉型能力的構成要素、影響因素及其與企業績效的關系是什么？企業戰略轉型能力的實證方法如何設計？企業戰略轉型能力的理論模型能否得到實踐的驗證？具體來說，譚小芳老師（預定譚老師戰略轉型學習 ，請聯系13733187876）認為，有如下幾個行業值得關注和思考——

    戰略管理專家譚小芳老師表示，任何一個企業戰略轉型有兩件事情要做：第一個，一個公司的資產要從4個億發展到400億，最關鍵的就是管控模式的轉變，集團管什么，集團怎么管下屬企業，下屬企業管什么，如何衡量與跟蹤下屬企業；第二個，企業商業模式的轉變，不斷滿足客戶的需求。總之，企業要生存和發展，就要以問題為導向，建立一個適應市場需求的模式。企業的問題是什么？就是企業戰略目標如何落實，即如何利用管控模式和商業模式實現戰略目標。