每個意識到商業模式重要性的外貿企業，他們都期待能夠找到卓越的內銷商業模式。是否能夠找到卓越的商業模式，我們可以遵循上述卓越商業模式的6個標準入手，找到一些共性的方法。
首先，是如何進行精準的定位，并在定位中找到你能提供價值的差異化細分市場，我們可以從以下5個方向出發：
1、對市場進行差異化分析，從中找到尚未得到滿足的差異化需求；
2、判斷你是否能夠為差異化市場提供他們所需要的價值；
3、在差異化的市場內，對你的業務做獨特的市場定位；
4、對標桿競品做對比，挖掘你提供價的值與競爭者的差異；
5、為此設計客戶所需要的產品或服務，承載你欲向客戶提供的價值。
我會給外貿企業決策者一個中肯的建議，做市場定位的時候，應重點研究終端客戶的需求和主要標桿競品。研究終端客戶需求，會發現差異化的細分市場；研究主要標桿競品，可快速熟悉行業，更能避開標桿競品的鋒芒。
第二，確立目標市場，找到具有良好發展趨勢和較大空間的市場，我們應該關注四個問題：
1、找到擁有足夠的規模市場；
2、找到滿足這個市場客戶需求的辦法；
3、這個市場是否具備快速成長的可能；
4、找到持續增長的辦法。
確定目標市場，我們往往會忽略什么呢？一般都會考慮到市場空間規模，卻忽視市場為成長性，進入缺乏成長性的市場最終將會后勁不足。更容易忽視的是，這個市場是否是企業有能力進入的，并確保自己能夠在該市場在未來持續高成長。
所以，確定目標市場，我們務必要保持戰略性的眼光，更多看未來，而不是追求短時銷量呼呼上升的快感。
第三，找到盈利方式的組合，商業模式根本目的就是如何從客戶身上最快最多地賺錢，我們可以從4個方面入手：
1、找到快速獲取客戶的方法；
2、為產品及服務做合理的定價，即可快速發展客戶，又能實現利潤最大化；
1、找到促使客戶持續購買的辦法；
2、做好你的產品或者服務的盈利結構。
外貿業務的盈利方式僅停留在產品交易環節，所以盈利能力有限。豐富的盈利組合，被海外客戶攫取，這就是為什么我們為生產一雙鞋可能賺不到1美元，而海外客戶利潤能超過10美元。
內銷市場則不然，沒有了海外客戶“吸血鬼”一樣，不斷榨干你的盈利組合空間，內銷就擁有了豐富的組合空間。盈利方式組合包含兩個方面的含義：盈利結構組合和盈利手段組合。
2006年，我和我的團隊幫助一家地板企業發現了他們新的盈利結構，這個發現對我們的咨詢服務任務達成，起來關鍵性的作用。
從2002年該企業剛剛由外貿業務向內銷延伸的時候，就一直為這家企業服務。經歷了這家企業內銷品牌的建設、經銷商團隊打造、終端系統建立幾乎所有的歷程，2006年的主要任務是，提升經銷商的區域市場運營和管理能力，推動經銷商由夫妻店向公司化運營的轉變。
經銷商公司化運營，直接會導致運營成本的上升，而地板產品的盈利能力也隨著競爭加劇開始下降。原來一平方平均25元左右的利潤，下滑到15-20元之間。只有保證經銷商盈利水平不降低甚至更高，經銷商才愿意投入資金施行公司化運作。
經銷商還沒有看到公司化運作帶來的好處，要讓他們加大投入真是比殺了他都難。不要說他們短視，國內的經銷商就是這樣現實。
那么如何提升他們的盈利能力呢？產品提價不可能，會導致銷量的直接下滑。我們在地板產品安裝中找到了辦法。這家企業的主導產品是強化地板，2006年消費者購買地板，由經銷商負責安裝，強化地板地板安裝是免費的，而且安裝中所用到的輔材也是免費的，有經銷商提供。既然輔材是免費的，經銷商自然不會給你好東西！
消費者愿意花很貴的價錢賣我們的地板，為什么不能再加一點錢賣更好的輔材呢？要知道，輔材的質量對地板安裝效果也起著不可小視的作用。我們給企業提出建議：企業為經銷商統一按照成本價提供優質輔材，然后經銷商加一定的價賣給消費者。
結果比我們預料的要好很多，消費者非常容易接受。“買了一匹好馬，難道還愁給它配個好鞍？”，當然，非要送輔材的還是送原來的。其實兩種輔料一對比，消費者很容易做出我們設計好的選擇。
對于經銷商而言，盈利結構發生了根本變化，原來依賴產品利潤，現在多了輔材的利潤。要知道，一平方輔材與地板相比雖然售價很低，但是輔材價格不透明，利潤非常高，平均到每平方有10元左右。每賣一平方米地板再配以輔材，其平均盈利由原來的15-20元，上到25-30元，要知道多出來的可是純利潤！
【鏈接：業務盈利結構組合的幾個參考方法】
一項業務的盈利方式不是單一的，很多時候可以予以組合，合理和巧妙的組合不僅可以提升盈利能力，而且能夠給終端客戶很好的價值感。
做業務盈利方式的組合，應該以你的產品或服務為終端客戶提供的價值為中心，體現最終價格與價值的匹配。這里給出幾個業務盈利結構組合的思路供企業管理者參考：
1、一項好的技術為產品或服務帶來的增值；
2、一個好的產品概念給產品帶來的增值；
3、價值鏈上多環節的能力給產品或業務帶來的增值；
4、產品或業務關聯環節給產品或業務帶來的增值；
5、品牌影響力或行業影響力給產品或業務帶來的增值。
業務盈利結構的組合，根本上就是從多個方面賦予你的產品或服務充分的增值理由，這些理由可以充分說服你的終端客戶花更多的價錢購買你的產品或服務。被海外客戶壓榨慣了的外貿企業，往往不善于做業務盈利結構組合，因為海外客戶總是在談判過程中不斷把那些增值部分榨干。實際上，很多外貿企業有充分的理由來豐富你的產品或服務的增值部分。
比如說：如果你能夠充分證明你的產品被國外很多高端用戶使用，并被他們信任，做內銷市場你就能把你的產品價格定得高一些；再比如：如果你能夠充分證明你的產品是由國外優秀設計師設計的，并能包裝到位，你也能在內銷市場將價格定得更高；還比如：如果你能在你的產品或服務中注入一些異國文化，難道你不可以再加一點價格……
以上這些資源，其實就在外貿企業身邊，只要你留心，到處都是。
第四，降低進入壁壘，構建競爭壁壘。自己進入時壁壘要低，進入后要能建立起高的壁壘，讓競爭者難以進入，這是考慮壁壘因素的重點所在。我們可以從5個方面入手：
1、從法律、政策、技術角度，考慮是否有進入壁壘；
2、是否存在產業鏈制約因素，我們是否能夠解決；
3、找自有獨特優勢構筑競爭壁壘；
4、建立價值鏈競爭優勢建立競爭壁壘；
5、建立綜合競爭優勢建立競爭壁壘。
現在很多外貿企業拓展內銷，大多采取模仿和跟隨策略，跟在強勢品牌屁股后面，是難以建立真正意義上的卓越商業模式，更多時候強勢品牌的一項競爭策略的調整，就可能引發行業的洗牌
作為市場競爭的后來者，需要沖破國內市場現有競爭者建立的競爭壁壘，關鍵在于創新才能實現超越。或許你會說，中國7000萬營銷人，天天都在談創新，創新談何容易！創新也是有方法的，我會后面的章節詳盡闡述。
第五、規避風險，外貿企業做內銷市場應著重規避以下三種風險：
1、規避行業競爭過于激烈的風險；
2、充分評估替代者給你帶來的潛在威脅；
3、存在價值鏈壟斷者的行業慎重進入。
按照以上5個方向設計的內銷商業模式，畢竟還是紙上之物，尚未得到實踐的考驗。值得外貿企業決策者關注的是，我們在內銷實踐中，應重新思考我們的內銷商業模式，實踐過程的實戰現場感，為內銷商業模式修正提供了更大廣闊的想象空間和現實論證。一個卓越的內銷商業模式，應該在實踐中得以完善。
業務盈利結構的組合，根本上就是從多個方面賦予你的產品或服務充分的增值理由，這些理由可以充分說服你的終端客戶花更多的價錢購買你的產品或服務。被海外客戶壓榨慣了的外貿企業，往往不善于做業務盈利結構組合，因為海外客戶總是在談判過程中不斷把那些增值部分榨干。實際上，很多外貿企業有充分的理由來豐富你的產品或服務的增值部分。
比如說：如果你能夠充分證明你的產品被國外很多高端用戶使用，并被他們信任，做內銷市場你就能把你的產品價格定得高一些；再比如：如果你能夠充分證明你的產品是由國外優秀設計師設計的，并能包裝到位，你也能在內銷市場將價格定得更高；還比如：如果你能在你的產品或服務中注入一些異國文化，難道你不可以再加一點價格……
以上這些資源，其實就在外貿企業身邊，只要你留心，到處都是。
第四，降低進入壁壘，構建競爭壁壘。自己進入時壁壘要低，進入后要能建立起高的壁壘，讓競爭者難以進入，這是考慮壁壘因素的重點所在。我們可以從5個方面入手：
1、從法律、政策、技術角度，考慮是否有進入壁壘；
2、是否存在產業鏈制約因素，我們是否能夠解決；
3、找自有獨特優勢構筑競爭壁壘；
4、建立價值鏈競爭優勢建立競爭壁壘；
5、建立綜合競爭優勢建立競爭壁壘。
現在很多外貿企業拓展內銷，大多采取模仿和跟隨策略，跟在強勢品牌屁股后面，是難以建立真正意義上的卓越商業模式，更多時候強勢品牌的一項競爭策略的調整，就可能引發行業的洗牌
作為市場競爭的后來者，需要沖破國內市場現有競爭者建立的競爭壁壘，關鍵在于創新才能實現超越。或許你會說，中國7000萬營銷人，天天都在談創新，創新談何容易！創新也是有方法的，我會后面的章節詳盡闡述。
第五、規避風險，外貿企業做內銷市場應著重規避以下三種風險：
1、規避行業競爭過于激烈的風險；
2、充分評估替代者給你帶來的潛在威脅；
3、存在價值鏈壟斷者的行業慎重進入。
按照以上5個方向設計的內銷商業模式，畢竟還是紙上之物，尚未得到實踐的考驗。值得外貿企業決策者關注的是，我們在內銷實踐中，應重新思考我們的內銷商業模式，實踐過程的實戰現場感，為內銷商業模式修正提供了更大廣闊的想象空間和現實論證。一個卓越的內銷商業模式，應該在實踐中得以完善。
