●面對隨時可能出現的跨界襲擊者，千億企業們選擇自我顛覆，
在內部組建自己的藍軍，孵化、培養顛覆性業務，
讓它們與傳統業務進行競爭與融合
●在競爭激烈，環境高度不確定的情況下，
有更強感知能力、更好適應能力的組織結構
可以引導生成企業戰略
●經過調整，千億公司正在形成后端大平臺，
前端小團隊，中間層弱化的啞鈴狀組織結構
千億的煩惱
“移動互聯網時代，一個企業看似牢不可破，其實都有大的危機，稍微把握不住這個趨勢的話，之前積累的東西就可能灰飛煙滅了。”馬化騰在三小時演講中這句點睛之語，道出了領先企業心中普遍的焦慮。
規模，曾經是一道可恃的護城河，能輕易將大多數虎視眈眈的對手擋在城外，因此，追求企業規模一直以來是眾多中國企業的主要目標，從十億到百億，2004年海爾成為了第一家營收超過千億的中國家電公司，2013年，市場化程度較高，營收突破千億的中國企業已有數十家（見表2）。但今天，對那些剛剛辛苦邁過千億門檻的中國公司，規模所能帶來的安全感已經被大大稀釋。
移動互聯網等新技術應用正對原有的產業形態帶來巨大沖擊，產業相互融合、產業邊界日益模糊，我們看到，商業地產大佬萬達進軍文化領域，騰訊成為了電信寡頭意料之外的主要競爭對手，阿里巴巴、蘇寧闖進了互聯網金融……
產業融合和跨界競爭對那些千億的領軍企業，意味著對手不確定，威脅無處不在，也許不知何時，一個外來的顛覆者突然闖入，借助新技術，以革命性的商業模式和產品顛覆既有格局，重寫游戲規則。
在新技術革命時代，跨界者們顛覆大公司的案例層出不窮。新浪2012年的一次調查中，近七成的調查參與者認為跨界產品將比傳統產品更具有市場競爭力。同時,顧客已經從產品價值鏈的終點，變為價值鏈的起點，生產、設計、研發的源頭。這都要求千億企業們變得更開放、更靈活、與消費者貼得更緊，這樣才能迅速地響應市場，強有力地應對突然出現的挑戰者，做出及時的戰略調整與價值鏈轉型。
但是，千億企業卻往往患有大企業病：臃腫、官僚化、決策緩慢、部門之間彼此內耗、功臣文化盛行。
一位國內學者曾感概，“中國企業的規模膨脹過程實際上就是一個遠離市場的過程”。在金字塔形的組織中，過多的層級，就像一層又一層的洋蔥，將領導者們包圍在組織中央。組織核心與消費者相距千里，企業決策者們對于消費者的感知蒼白，而真正與消費者接觸的一線員工，卻毫無發言權。
華夏基石董事長彭劍鋒評論：“就像是人變胖了，神經可能開始不靈敏，手腳都不那么靈動了。”
事實上，很多企業早在跨進千億門檻之前就意識到組織結構進化滯后的問題。華為等一些企業很早就開始了以客戶為中心的組織變革，力圖以客戶為出發點，通過流程再造來梳理整個組織結構。但是企業尚處于高速增長期時，無暇進行前瞻性的組織結構變革。華彩咨詢總裁白萬綱認為：“對于它們，組織結構基本上被業務拽著走，（不管是不是）組織架構上面多余的手指，（只要）能把所有的漏洞堵住，基本上就是正常的。”
高速增長時問題容易被掩蓋，但公司上了千億規模，基數增大后增速減緩，問題開始暴露。
中國企業家研究院近期針對多家千億級公司的研究發現，面對產業變革的沖擊，圖存圖強，千億企業正以壯士斷腕的勇氣，去進行一次組織結構的變革。
再造之路
我們發現，千億企業在以下六個維度進行了組織結構的變革：
一、推倒金字塔：組織重心從下移到反轉
滑冰比賽時，矮個子往往比高個子占便宜，個子矮，重心低，不容易摔倒。身軀高大的千億企業只有降低組織的重心，更接地氣（市場），才能應對市場的突變。
千億級公司層級繁冗，反饋和執行鏈漫長的金字塔組織結構中，決策重心在上，白萬綱認為：“少數人驅動多數人，但少數人卻不了解一線市場。”
如今，顧客需求的碎片化與個性化到達前所未有的程度，那些無法感知市場變化，缺乏迅速應對能力的大型企業們將被淘汰。及時感知、洞察到市場微妙需求，迅速行動，就必須在組織結構上重心下移，將權、責、利向一線傾斜，讓驅動企業增長的發動機從領導者和總部變為各個子部門，乃至每個員工。
中國企業家研究院通過調研發現，千億公司的組織結構下沉通常:
1）授予區域機構更大權力。因為區域機構最貼近市場，也往往是最能夠產生增長活力的地方。
2010年規模達到千億前，萬科明確了“戰略總部、專業區域、執行一線”的新三級管控模式，將過去總部負責的設計、工程、銷售等專業管理職能逐步下放到區域中心。2012年，萬科公司又將一部分投資決策權下放到區域，加強區域的投資決策能力，從而更快速地進行土地競標。在此過程，也為萬科向3000億目標邁進奠定組織基礎。如總裁郁亮所言：“區域實體化就是為了在組織結構上搭建更大的增長框架。”而在2009年前后，華為也開始將各個海外區域的決策權力和責任下放給海外地區的負責人。任正非稱“這是將指揮所放到聽得到炮火的地方”。
2）去除中間層級，縮短市場反饋鏈和執行鏈。加強組織執行力，防止決策信息在層層下達中衰減。一些千億企業開始大幅度裁減壓縮中間環節。2010年，美的銷售收入破千億，之后由于不利的市場環境，增長放緩。2011年，美的創始人何享健提出“從規模增長到效益增長”的轉型升級方向，提升對市場的反應速度和集團整體的協同能力。2012年，美的集團將制冷集團、日電集團、機電集團等二級產業集團取消，總部直接面對各個事業部。
蘇寧在2013年的組織變革中，力推扁平化，原來“大區—子公司—運營部”三級管理體制將縮減為“大區—城市終端”兩級管理，并擴充大區和城市終端數量，增強區域化運營和本地化服務能力。
隨著這些調整，一些千億公司逐漸出現了總部和一線都很強大，中間環節則逐漸退化的啞鈴狀組織結構。
3）將原有組織進一步分拆，打散。讓遲鈍的大公司，分解成反應靈敏的小單位，每個都成為增長的發動機。如華夏基石咨詢集團業務副總裁陳明所分析，“動車為什么快？因為它每節車廂下面都有一個馬達。”
阿里巴巴聚焦其生態系統戰略，不斷進行組織分拆，謀取在不斷延伸的生態鏈中的掌控地位。2008年，阿里巴巴集團提出“大淘寶戰略”，將其產業使命定義為做整個電子商務產業的水、電、煤式的基礎設施提供商，為此分拆出原C2C業務淘寶網（taobao.com），平臺型B2C電子商務服務商天貓商城（tmall.com）和一站式購物搜索引擎一淘網。2013年，阿里巴巴又提出做整個中國商業生態系統的服務商，把公司分拆為7個事業群、25個事業部，每個部門分別把守生態系統的要道和制高點（見表3）。馬云稱，“把大公司拆成小公司運營，我們給市場、給競爭者更多挑戰我們的機會，同樣是給我們自己機會。”
騰訊在2012年將業務系統制上升到事業群制，將現有業務劃分成企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、移動互聯網事業群（MIG）、網絡媒體事業群（OMG）、社交網絡事業群（SNG）。
隨著千億企業組織重心的下沉，后端大平臺，前端小團隊的網絡狀組織結構開始出現。在這樣的組織結構中，由面向市場的一線部門或人員組成若干個靈活、敏銳、創新的小團隊，它們互相協同，作為一個個節點再粘合成網狀，后面有企業的大資源平臺作后盾。整個組織運作以市場需求為牽引力，形成市場呼喚一線，一線呼喚后方的聯動效應。
在這種網狀的組織結構中，市場的一線員工和團隊，開始擁有了組織資源調度的權力與能力，它們通過自己對顧客需求的感知，探測到市場機會，跟著調動總部和職能部門等后方資源來滿足前線需求，而總部和所有后端部門則變成了資源支持平臺，前方的彈藥庫。2009年，在吸取華為北非海外市場成功經驗的基礎上，為提升華為市場機遇的捕捉能力，同時通過市場牽引剪除華為的官僚主義傾向，任正非提出了：“讓一線呼喚炮火”組織模式，指出“我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火。后方變成系統支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監控。”（見86頁“華為一線呼喚炮火組織模式”）
前沿突破小組發現運營商的需求和市場機會后，咬住大客戶；然后，后面的海軍陸戰隊跟上，撕開口子——完成各個解決方案；接著，后面的重裝旅在撕開口子基礎上，發出炮火——派出財務專家等，與后方協調，簽訂合同。而參謀長聯席會議在提供支援，以及前線作戰團隊的指揮方面，扮演著主要角色。除此外，所有后方的職能部門與管理部門都作為兵工廠——資源平臺。
2004年底，海爾集團年銷售收入首度超過1000億元，此后由于家電市場的不利環境，增長下滑。海爾開始了從產品向解決方案轉型之路，其中，顧客個性化需求的把握成為關鍵，如何激活員工，實現這個目標？海爾集團在2009年實施了自主經營體制度，將海爾8萬人的企業分為2000多個自主經營體，包括面向一線的自主經營體，圍繞職能性工作的自主經營體等等。自主經營體是一個個在市場目標下組成的小團隊，他們按照訂單聚散，每個經營體、每個人都有自己的損益表，做到人單合一。而總部則為這些自主經營體搭建了制度平臺以及資源平臺。
二、總部變形——從管理中樞到服務平臺
“管得太死，沒有活力，管得太松，則風險太大，內耗太多。”彭劍鋒認為這是大企業管控的悖論。在對下屬分支的管理，千億企業一直在授權與集權之間權衡。
但是隨著信息化的發展，管控平臺越來越完善，千億企業逐漸在授權方面贏得了更大的可選空間。依靠信息技術帶來的流程管控手段，海爾、萬科、平安、華為等企業建立了以客戶為前端，覆蓋企業財務、審計、銷售、采購的流程管理體系。整個流程就像是一條高速路，推著所有部門向規范的方向前進，部門的冒進和違規行為可以得到迅速糾正。
總部規模在精簡。從2009年到2010年，萬科總部從280人精簡到180人。2010年聯通集團總部職能部門減少五分之二，二級高管人員精簡19%。
但是，這并不意味著總部無用。總部的精力正從直接管理抽出，放在了打造系統平臺上，后者能夠帶來整個企業強大的協同效率。如華為的高級管理顧問吳春波所說：“如果說普通企業是石墨的話，通過強大的系統平臺，就能夠改變其碳元素的排列，讓組織變為金剛石。”千億企業的總部越發注重推進各個業務部門知識與經驗共享，打造統一的資源平臺、制度平臺與戰略和融資平臺等，對于前線作戰的業務部門而言，它們成了兵工廠、后勤部、照明儀。2012年萬科集團開始做“戰略總部”，比如創新研發、品類分析等前瞻性研究以及融資等重大財務安排。美的總部逐漸成為知識共享平臺、人力資源支持平臺、體系搭建平臺。目前，美的總部正在營銷、品牌等各個方面，搭建一個美的、一個體系、一個標準，來統一各個事業部，形成合力。
三、破除部門墻：從分割到協同
“要推倒內部的墻。”張瑞敏在談及組織內部變革時說，“一個傳統的組織，每一個部門都要追求自己的利益最大化，所以經常會出現問題。”
千億企業隨著組織結構金字塔化，部門之間條塊分割，壁壘加深，組織活力在內耗中喪失。阿里巴巴集團參謀長曾鳴就坦言，最近一兩年許多人叫他“拉偏架的”。“我原來很重要的工作是協調，兩個BU（業務單元）打架了，我出面判誰對誰錯，經常被雙方罵著還得協調。”
為此千億企業都在不遺余力打破內部壁壘，推進企業各個部門的橫向協作。
阿里巴巴由7個事業集群的總裁組成戰略決策委員會，對各個事業群之間的合作進行統管和協調。阿里巴巴還實施輪崗制度，干部保持橫向流動，從而讓干部的視角能夠超越部門的邊界。華為在2013年成立的跨地區組織——片聯，一個重要工作就是通過對各個地區干部的選拔與流動，打破地區和部門壁壘。在海爾的自主經營體模式中，則通過一線自主經營體的牽引，來實現各個自主經營體的自發協同。“傳統企業就是靠領導來協調，協調到最后，可能就是妥協，現在我們變成一個自主經營體了，不再是領導說了算，而是由用戶說了算。”張瑞敏說。
在打破部門邊界方面，共享平臺的崛起起到了重要作用。通過共享平臺，千億企業打通了各個部門的顧客或用戶的數據，從而實現了針對某一顧客群各個業務部門之間的協作。阿里巴巴2013年成立的共享業務事業部、數據平臺事業部和信息平臺事業部，就聚焦于用戶數據與信息在各個部門的共享。再如在平安的組織結構中，專門建立了共享平臺，其中包括了平安科技、平安數據科技等子公司，實現顧客資源和信息的共享等等。
四、重塑企業邊界——從封閉到開放
“企業必須開放，固守邊界就是孤立自己。”華夏基石咨詢集團業務副總裁陳明說。對于千億企業尤其如此。在跨界競爭時代，競爭已從點對點的企業競爭，過渡到了群對群的生態系統競爭。如海爾集團首席執行官張瑞敏所說的，“失敗者建立的是帶圍墻的花園，成功者建立的是一個公共的場所。”
要走向開放，就必須通過組織結構的調整，開放企業邊界，真正將這些外部利益相關者納入到企業生態的中心，從而形成更強大的生態競爭優勢。2008年，海爾集團創立了“1+1+N”組織模式，“外1”是外部專家，“內1”是原來的內部干部，“N”是員工團隊，集團高薪聘請了國際著名咨詢公司的成員擔任集團、部門、各本部的助理，為海爾國際化擔任智囊。張瑞敏曾表示，這是由于“內1”可能受到能力的限制，或者由于太封閉了而做不好手頭的工作。在阿里巴巴，2013年馬云聯合線下零售商、物流商等，建立菜鳥網絡科技公司，力圖為其生態系統搭建強有力的物流基礎，從而有效抵御京東等競爭對手。
通過搭建開放系統，千億企業得以迅速超越自己產業的局限，召集起海量的合作商家，對跨界競爭者形成反包抄。
2013年，民生銀行聯合7家股東組建民生銀行電子商務有限公司，該公司力圖向中小微企業及個人提供完善的信息平臺、服務平臺、撮合平臺、做市平臺等綜合性電商和金融服務，力圖對網絡企業發起的互聯網金融攻勢進行有力阻擊。
但就像仁達方略咨詢公司董事長王吉鵬所說，打破企業邊界，建立更開放的組織結構，需要企業文化具備極強的包容性。而國內千億企業往往形成了自己極具特色的企業文化，在某種意義上，這也會形成與外界資源和人才兼容的障礙，如何讓自己的文化更有包容性，對它們是個挑戰。
五、價值鏈再造——從分割走向一體
邁向千億之路上，有的企業為了更有效地控制風險，并實現規模效應，曾經將一些業務部門的研發、生產、銷售等價值鏈環節切分出來，由上級部門或者單獨的職能部門統一控制。比如海爾在1998－1999年，成立商流、物流和資金流和海外推廣部四個本部，分別集中了各個事業部的銷售、物流、財務結算及進出口業務。同時把所有的支持業務資源如研發、人力資源開發、技術質量管理、信息管理、設備管理等部門從各個事業部分離，成為獨立經營的服務公司。
但目前面對激烈的跨界競爭，與更碎片化、動態化的顧客需求，需要各個產品和服務部門的價值鏈成為一個整體，從而根據市場態勢及時調整。為此，一些千億企業開始將集中管理的價值鏈環節“歸還”，讓面向市場的業務部門真正擁有對各個節點的話語權。
海爾在2007年組織變革中，將銷售等職責分給新組建的三大子集團。其白電、黑電、數碼及個人產品等三個子集團開始擁有從研發、供應到生產、銷售的完整功能。美的在2011年，則又將空冰洗三個業務部門的營銷各自對應劃歸原來的空調事業部、冰箱事業部、洗衣機事業部，進行獨立、專業化經營。
在IT業，也有一些千億企業進行了這樣的組織架構調整，比如百度在2013年的組織變革中，把先前分立在兩個部門的搜索業務研發和銷售業務，集中于一個部門——搜索業務群組中。而聯想在今年的組織變革中，開始將功能性的組織結構，調整為Lenovo業務和Think業務兩大集團，消費者業務與面向企業業務的兩個價值鏈，依不同的邏輯運行，楊元慶解釋，“想在消費業務/交易型業務中取勝，靠的是速度和效率。而企業級/關系型業務靠的是最佳的品質和定制化服務。”
六、內部藍軍——從孵化、競爭到融合
“即使是像QQ已經有每個月超過六億多的活躍用戶，但依然有被顛覆的可能性。如果不是自己打自己的話，我們可能現在根本就擋不住”，這體現了馬化騰深切的危機感。在跨界競爭時代，各個產業融合下的新商業模式，技術與創新層出不窮。傳統巨頭們有可能在毫無覺察之時就被那些來自邊緣的創新者們顛覆。
難道束手等待這種情況發生？千億企業組織變革中，大膽創新的一招，就是內部藍軍的設立。“讓左手砍掉右手”，“自己打自己”。華為、平安、騰訊、蘇寧，相繼開始孵化、培育自己的“敵人”，就是那些代表新的產業趨勢，有可能沖擊，乃至淘汰現有業務的顛覆性業務（見表1）。正如馬化騰所說的：“怎么樣能夠給自己多一個準備，即使是你開一個另外的部門、做一些可能跟現在已經擁有的相矛盾的業務，也不妨嘗試，因為你不做的話，你的對手一定會做。”
針對顛覆者業務在企業體系內所處的不同階段（孵化、培育和融合），它們分別采用了不同的組織設計。
當顛覆者業務還藏在水面之下時，千億企業采用了內部孵化的模式，在組織結構上，專門成立了相應的機構，并為其建立了保護機制，一般情況下，這些部門沒有明確的利潤考核。比如平安在2011年建立了平安金融科技，專門來孵化一些創新的互聯網金融模式，平安金融科技獨立于其它平安業務公司。
任正非最近的講話中，鼓勵無線部門建立藍軍，探索那些能夠挑戰華為原有業務模式和技術路線的道路。關于藍軍在華為中的作用，任正非指出“要打破自己的優勢，形成新的優勢。我們不主動打破自己的優勢，別人早晚也會來打破。”
孵化顛覆者業務時，有的千億企業在組織設計上采用了PK機制，讓不同部門之間賽馬，誰跑得快，就用誰的。馬化騰講述騰訊微信孵化過程：“我們當時微信推出來的時候，手機QQ部門反對，他也有一個團隊已經在做一個類似的產品。兩個團隊都在做。”
有的千億企業開始力圖讓自己的顛覆者業務與傳統業務賽跑，在組織結構上，它們會有意放松對顛覆者成長的束縛。這些顛覆者業務往往被獨立出來，而業務的負責人也往往直接對企業的一把手負責。韜睿惠悅中國區人才與獎酬業務董事總經理袁凌梓認為，“當進入到一個新的領域的時候，尤其是這個業務跟其它業務差異比較大的時候，最好的方式就是給他一個單獨的土壤”。2010年，蘇寧易購銷售額達到20億，第二年獨立成為公司，擁有獨立的采購權。在騰訊，微信所在的廣州研究院獨立于騰訊的各業務部門，保證了微信的活力不受其它業務部門業績指標的羈絆。
當顛覆者業務漸成氣候，就努力將它與傳統業務兩種互相沖擊的業務模式融合在一起，形成組織的新業務模式和組織能力。2012年開始，受電商沖擊，蘇寧線下門店收入銳減。而此時，蘇寧易購已經羽翼豐滿，銷售收入達到183億元。在這種情況下，在2012年底到2013年，蘇寧開始了向云商的變革之路，提出“蘇寧向‘店商+電商+零售服務商’轉型”，它的核心是以云技術為基礎，整合蘇寧前臺后臺、融合蘇寧線上線下，服務全產業、服務全客群。在此基礎上，蘇寧開始進行組織結構的變革，通過新老業務的部分價值鏈共享，來推進線上與線下的融合，本輪變革中，以蘇寧易購為核心的線上業務部門變為集團的電子商務經營總部，而由商品經營部來統一電子商務經營總部和線下連鎖平臺的采購以及貨物的調配。這樣一來，就能夠更好地實現線上與線下的同價，形成合力。
結論
總結梳理千億公司這一輪的組織變革，我們發現，中國企業以往通常是組織結構始終在追著戰略跑，先確定企業戰略，然后相應調整組織結構。
但這適用于先前相對穩定的競爭環境，今天，可以增加一種思路。隨著新技術的爆發式應用，以及跨界競爭的燎原之勢，企業競爭環境開始充滿不確定性，企業無法確定產業的下一波浪潮和下一個趨勢。此時的戰略制定者，就像人登山一樣，隨時可能遇到不可預知的霧霜、冰雹，或者陡峭的山路，看不清前行的方向。戰略的不確定性越來越強，變動越來越頻繁，企業制定戰略的難度空前增大。這就需要為組織裝上探索企業戰略的雷達，由感知敏銳、適應能力強的組織來引導企業戰略的生成。
為此，它們或是專門建立了探索和孵化創新的團隊和部門，來感知新的產業趨勢，或是通過覆蓋廣闊生態體系的組織部門分工體系，全面伸出觸角，探測各個領域的新機會，從而為企業尋找最合適的戰略之路。千億公司由此開始從結構跟隨戰略，到結構引導戰略的深刻變革。
