海爾是典型的傳統生產型企業，而且有著國企的基因。

無論是哲學層面的“均衡即死亡”和從企業戰略層面提出的“企業網絡化”，“無用戶全流程最佳體驗的產品都不應生產，無價值交互平臺的交易都不應存在”，到從人力資源層面“人的再造”，再到組織層面的“人單合一”倒金字塔；從打通內外部溝通協作的“云之家”信息化平臺建設，到取消傳統媒體的廣告投放，再到用“海立方”平臺調動全社會的創新資源，海爾突破企業邊界，打造海爾生態。每一次動作對企業界和經管學界都是“現象級”的。這里要給海爾點贊，不得不佩服張瑞敏探索的勇氣和決心。

海爾到底能不能成功，是不是個案，是不是搞“事件營銷”這些都不重要，重要的是這種探索和嘗試給我們的啟示，這本身也是價值。

騰訊是一個典型的互聯網公司。有趣的是，從組織架構上來看，幾大業務系統和幾大支持系統，看起來不太合理，但從組織形態主體和發展邏輯來看，都是圍繞騰訊的產品來轉的，之前是QQ，現在是微信和QQ，一方面是因為所有用戶都在這些產品上，另一方面，其他的產品、服務和生態公司也是基于這兩個產品構建的生態上延伸、發育和整合進來的。

其實，幾大業務系統的劃分也是基于互聯網產品的變現方式，如廣告、游戲、電商等。從這一點也可以看出，大部分的互聯網公司是產品經理制，圍繞產品來設計組織，而產品的背后是使用產品的用戶，最后還是回到了以用戶為中心。

華為是比較特殊的公司，既是傳統企業（生產型），又算是互聯網相關企業（通信領域），同時既有針對企業的B2B業務（基礎設施建設、信息化等），現在又有針對終端消費者的B2C業務（手機、云服務等）。

華為組織形態也比較特殊，據了解，華為建立的是一種可以有所變化的矩陣結構。換句話說，以事業部作為主要的組織結構，結合不穩定的矩陣結構，當該結構網收縮時，就會疊加起來，意味著華為要精簡部門、崗位和人員；當其擴張時，網就會拉開，就要增加部門、崗位和人員。

這更類似于某種進退自如的創業管理機制。一旦出現機遇，相應的部門便迅速出擊、抓住機遇。在這個部門的牽動下，公司的組織結構發生一定的變形，但流程沒有變化，只是部門與部門之間聯系的次數和內容發生了變化。但這種變形是暫時的，當階段性的任務完成后，整個組織結構又會恢復到常態。這有可能跟任正非的部隊經歷有一定關系。這種組織形態跟軍隊在非戰爭期間有序訓練和戰爭期間集中動員的狀態也很類似。

而這種組織形態能夠正常運轉，以我個人的判斷，主要基于兩點：一點是類似中國特色的“民主集中制”，在集權和放權之間把握平衡；另一點是華為是投入大量財力、人力到獨立審計和信息化，這有利于企業的量化管理和透明化。