創(chuàng)新是原動(dòng)力
為什么中國企業(yè)經(jīng)常被市場突至的風(fēng)云擊垮，而很多國際巨企歷經(jīng)百年沉浮卻依然屹立，差距到底在哪里？
無他，唯創(chuàng)新耳。固特異亞太區(qū)副總裁鄧寧認(rèn)為，創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力，對于企業(yè)來說，創(chuàng)新不僅僅是為了企業(yè)轉(zhuǎn)型需要，更貫穿企業(yè)從創(chuàng)建到成長壯大的整個(gè)過程。本質(zhì)而言，企業(yè)創(chuàng)新，不僅要專注于滿足市場和消費(fèi)者的需求，更要前瞻性地去引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。
基于這一理念，作為世界最大的輪胎制造商之一，固特異對技術(shù)、產(chǎn)品的創(chuàng)新投入從未間斷：1899年引進(jìn)了充氣輪胎，1903年獲得無內(nèi)胎輪胎的專利，1909年推出了飛機(jī)與卡車用的充氣輪胎，四年后又推出了固特異“飛艇”（一種充氦氣的飛艇，可用于宣傳和軍事方面），1917年又首創(chuàng)名為“飛足捷運(yùn)”的長途卡車運(yùn)輸業(yè)務(wù)，1947年推出尼龍簾線輪胎，1962年推出后來成為行業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的聚酯簾線輪胎。
最近，固特異投入巨資研發(fā)的從稻谷殼中提取原料研制成功的一款新材料又將在中國推出。鄧寧表示：“全球每年有7億噸的稻谷產(chǎn)量，稻殼通常被焚燒用于發(fā)電，怎樣處理稻殼焚燒后產(chǎn)生的灰燼一直是令人頭疼的問題，而從稻殼灰中提取二氧化硅代替?zhèn)鹘y(tǒng)輪胎增強(qiáng)劑——炭黑，不僅有利于環(huán)境環(huán)保，同時(shí)還能降低企業(yè)的成本，提升產(chǎn)品競爭力。”
隨著移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的到來，創(chuàng)新已經(jīng)不是傳統(tǒng)企業(yè)的專利，很多年輕的“互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)”也把創(chuàng)新當(dāng)做常態(tài)化手段。在玖富CEO孫雷看來，無創(chuàng)新，無發(fā)展，創(chuàng)新是一件順勢而為的事情。
2013年，玖富做出“放棄PC端，走移動(dòng)端”的戰(zhàn)略調(diào)整，成為一家定位移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)金融的企業(yè)，一年之內(nèi)新增了注冊用戶將近一千萬，現(xiàn)已達(dá)到1800萬的注冊用戶，成為互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)用戶上千萬級的兩家之一。
“這就是一個(gè)順勢創(chuàng)新的做法，也是思維上的創(chuàng)新。” 孫雷表示。
新常態(tài)以及互聯(lián)網(wǎng)帶來的時(shí)代機(jī)遇，加速了企業(yè)的創(chuàng)新步伐。本刊記者采訪了一些本屆財(cái)經(jīng)峰會(huì)最佳企業(yè)創(chuàng)新獎(jiǎng)獲得者，這些來自傳統(tǒng)行業(yè)或?qū)Ｖヂ?lián)網(wǎng)的企業(yè)，無一不將創(chuàng)新放在重要位置。樂語通訊副總裁朱偉“創(chuàng)新是為了企業(yè)能生存下去”的觀點(diǎn)，更獲眾多中小微企業(yè)的高度認(rèn)同。
探尋創(chuàng)新路徑
對于不同企業(yè)而言，該如何找到創(chuàng)新的切入點(diǎn)？
朱偉把創(chuàng)新分為三種類型：資本創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。他指出，三類創(chuàng)新企業(yè)都必須要有，但管理創(chuàng)新無疑是最重要的一個(gè)創(chuàng)新。如果前兩類創(chuàng)新企業(yè)都做得很好，但管理創(chuàng)新卻跟不上，很可能會(huì)擁有短時(shí)間的高速增長，但卻不具備可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢。
這一點(diǎn)，得到鄧寧的贊同。他指出，就傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)而言，管理創(chuàng)新非常重要。面對整個(gè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和互聯(lián)網(wǎng)給傳統(tǒng)行業(yè)帶來的巨大挑戰(zhàn)，如果不創(chuàng)新，就會(huì)造成產(chǎn)品與銷售及售后服務(wù)，甚至市場信息等方面的脫節(jié)。
然而，管理創(chuàng)新必須有大的魄力和勇氣。孫雷認(rèn)為，必須在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行組織裂變。企業(yè)尤其是大企業(yè)，進(jìn)行管理創(chuàng)新時(shí)不可避免地會(huì)有很多慣性阻力，不裂變創(chuàng)新無從談起。
在這方面，孫雷深有感觸。“以前，玖富的組織架構(gòu)是由各個(gè)副總裁分管片區(qū)，很多創(chuàng)新因觸動(dòng)既得利益無法推動(dòng)，怎么辦？為此，公司由內(nèi)進(jìn)行自主型裂變，從一線基礎(chǔ)的員工層選拔出核心骨干當(dāng)產(chǎn)品的CEO，13個(gè)產(chǎn)品線由13個(gè)CEO專門推動(dòng)產(chǎn)品的創(chuàng)新，成效非常顯著。”
此外，企業(yè)的創(chuàng)新還要圍繞一個(gè)核心點(diǎn)，孫雷指出，就是挖掘產(chǎn)品用戶的真正需求。這一點(diǎn)，從互聯(lián)網(wǎng)角度來看，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化粉絲營銷，因?yàn)樵诨ヂ?lián)時(shí)代，每個(gè)用戶在社交媒體上都是一個(gè)自媒體傳播中心，如果能夠在社交媒體上充分研究用戶需求，創(chuàng)新裂變速度也會(huì)非常快。
人才也是推動(dòng)創(chuàng)新與裂變的一個(gè)重要內(nèi)因。易快報(bào)創(chuàng)始人馬春荃分析認(rèn)為，對于很多傳統(tǒng)行業(yè)的大型企業(yè)而言，創(chuàng)新成功與否取決于自身基因，即是否具有創(chuàng)新型人才。
這方面，業(yè)界最典型的一個(gè)案例是，上世紀(jì)90年代IBM為轉(zhuǎn)型而進(jìn)行的大裁員，當(dāng)時(shí)引起巨大爭議。“事實(shí)上，現(xiàn)在看來，IBM能轉(zhuǎn)型成功正是受益于那次‘大換血’。”馬春荃指出，當(dāng)企業(yè)老化的時(shí)候，快速進(jìn)行淘汰、引入創(chuàng)新人才是重要途徑。
共建生態(tài)鏈
這是一個(gè)最好的時(shí)代，也是一個(gè)最壞的時(shí)代。好在于，企業(yè)碰到了能帶來無限發(fā)展空間的互聯(lián)網(wǎng)；而壞也在于，互聯(lián)網(wǎng)給企業(yè)尤其是傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)帶來了巨大挑戰(zhàn)。
隨著互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，與其融合已成企業(yè)界共識(shí)。現(xiàn)在的關(guān)鍵問題是，企業(yè)到底應(yīng)該怎樣與“互聯(lián)網(wǎng)+”結(jié)合，才能成功創(chuàng)新又不被顛覆？
積極的探索之下，盡管一些企業(yè)不幸涅槃失敗，但更多的企業(yè)找到了自己的結(jié)合方式。
互聯(lián)網(wǎng)思維很重要。鄧寧指出，傳統(tǒng)企業(yè)更應(yīng)該主動(dòng)融入，通過互聯(lián)網(wǎng)的介入，跳出行業(yè)本身的一些固有思維，才能在借鑒其他行業(yè)的同時(shí)，真正生產(chǎn)出跨界或是附加值更高的服務(wù)。
以輪胎行業(yè)為例，輪胎作為一個(gè)工業(yè)產(chǎn)品，外表看相差無幾，但其實(shí)各方面性能特別是安全性能有著非常大的差異。但在過去傳統(tǒng)的市場模式下，怎樣選擇和使用輪胎是一個(gè)很專業(yè)的問題，而互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)讓這個(gè)問題迎刃而解。“我們利用互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)工具和平臺(tái)，就能夠把所有的生產(chǎn)企業(yè)、經(jīng)銷商、消費(fèi)者和售后服務(wù)企業(yè)整合在一起。”
因此，鄧寧認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)不是讓傳統(tǒng)行業(yè)邊緣化，而是使產(chǎn)業(yè)鏈變得更加透明，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)借助互聯(lián)網(wǎng)思維和技術(shù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，不斷提升企業(yè)的核心競爭力。
“樂語通訊現(xiàn)在是把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成一個(gè)手段、一個(gè)橋梁。”朱偉談及企業(yè)的探索路徑時(shí)說：“我們傳統(tǒng)零售商貿(mào)企業(yè)如何利用‘互聯(lián)網(wǎng)+’，其實(shí)很難。前幾年，我們也跟中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)一起，投入重金去做‘互聯(lián)網(wǎng)+’，慢慢發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)偽命題，做得越多虧得越多。后來又回到原點(diǎn)，化繁為簡，集團(tuán)層面組建了互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群，將新興互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)進(jìn)行協(xié)同，同時(shí)還把國際化的跨境電商加進(jìn)來，就形成了現(xiàn)在的O2O模式。”
孫雷則提出，企業(yè)與“互聯(lián)網(wǎng)+”結(jié)合的時(shí)候，要思考三個(gè)重要問題： +什么？拿什么+？內(nèi)核是什么？
在他看來，成功的結(jié)合，應(yīng)該是互惠互利，共建一個(gè)生態(tài)鏈。“互聯(lián)網(wǎng)的精神是開放的精神，任何一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)都可以和互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行生態(tài)鏈上的合作，在這個(gè)生態(tài)鏈上，企業(yè)把自己最內(nèi)核的部分做好，而將不擅長的部分交給其他專業(yè)的公司去做，這樣才是有效的結(jié)合。”
