基本上以基礎應用加上適當的品牌推廣進行，該階段的技術創新基本靠在辛辛那提的實驗室對現有的化學合成技術進行應用來驅動新產品的研制，產品種類相對單一，銷售模式以量產和分銷為主。該階段最大的創新應該是建立了品牌的概念，從而為產品賦予了可以和消費者產生共鳴的情感內涵。

　　階段二：二戰以后的40年

　　陸續成立了研發中心網絡為主導的產品創新平臺，產品的創新領域更加多樣化，而且注重專利技術，通過內部研發申請專利來保護創新成果。在研發部門，公司開始對所有品牌產品進行“差異化分類”，在創新和提高技術程序的同時，開發新的品牌。

　　階段三：1980年~20世紀末期

　　由于全球競爭對手的出現，寶潔的創新體系發生了深刻的變化，傳統的以美國為核心的研發驅動模式轉變為區域性創新平衡，一些低附加值的產品創新甚至完全搬到了美國本土以外，然后再回到本土進行銷售。區域平衡的創新體系，為其進一步降低了成本，提升全球的創新資源配置效率。

　　階段四：進入21世紀的前10年

　　寶潔傳統的內部創新方法遇到了挑戰——全球勞動力成本的上升、創新競爭的加劇、創新的成功率下降、創新變得越來越民主等導致研發成本不斷上升。首席執行官雷富禮提出了“聯系與發展”的創新戰略（開放式創新戰略），通過此次調整，寶潔1999~2008年銷售額從367億美元增長到835億美元；研發費用占銷售收入的比例也從2000年的4.9%下降到2009年的2.5%，而研發成功率幾乎翻了一番。

　　階段五：進入21世紀的第二個10年

　　隨著開放式創新的持續實踐，“聯系與發展”理念成為公司層面的主導思想，開放式創新的弊端與局限性開始顯現，在新的市場環境下，一定程度上表現出了對創新的阻礙。開放式創新開始“過度”，企業對外部資源產生依賴性，由此導致企業內部人力資源和技術經驗的匱乏——在開放式創新的指揮棒下，所有人都為了表現開放式創新而不斷引入外部供應商的技術但缺乏自身的技術積累；同時，并不是所有的外部供應商都愿意和寶潔分享最前沿的創新，由此造成惡性循環。