企業(yè)家最忌諱的就是用戶定位不準(zhǔn)或者定位范圍不清，企業(yè)家只有將商業(yè)模式的目標(biāo)先集中在會對其價值最感興趣的用戶上，才能讓商業(yè)模式迅速運(yùn)轉(zhuǎn)起來并為之帶來利潤。
選擇商業(yè)模式的關(guān)健之一：選擇用戶
奧運(yùn)會之所以能做到贏利，最初就是因?yàn)槠鋵δ繕?biāo)群體選擇的精準(zhǔn)。現(xiàn)代奧運(yùn)會有100多年歷史，許多國家的城市都主辦過，但大多都背上了巨額債務(wù)，最為人熟知的是1976年蒙特利爾主辦的奧運(yùn)會，直到2006年才還清了貸款，而坐享其成的則是能分紅的國際奧委會．直到1984年出現(xiàn)了洛杉磯模式，奧運(yùn)會才開始贏利。
在洛杉磯奧運(yùn)會之前，美國政府表示，不參加這樣的賠本買賣，讓組委會自己想辦法。加州從州政府到百姓都表示不會提供經(jīng)濟(jì)支持。同時，洛杉磯還欠著美國奧委會和南加州政府的錢。在這種情況下，曾經(jīng)當(dāng)過小旅游公司老板的尤伯羅斯著手創(chuàng)建了一種新的奧運(yùn)商業(yè)模式。他自己掏了100塊錢，為洛杉磯奧委會設(shè)立了銀行賬戶，然后在其助手喬爾的啟發(fā)下想出了一個天才般的主意：奧委會將在每個行業(yè)中選擇一家贊助商，總贊助商只有30家。
以前的奧運(yùn)會也有很多贊助商，然而企業(yè)雖多，但影響力小、收入不高，無法帶來利潤。但這個模式建立起來后，情況變了，許多企業(yè)用戶開始相互競爭，幾乎對任何贊助條件都愿意滿足。最有代表性的就是可口可樂，為了洗刷莫斯科奧運(yùn)會失敗的恥辱，一下就掏出了1260萬美元。其他像通用公司一次贊助700輛用車、富士用700萬美元擠走柯達(dá)，等等，都是之前的奧運(yùn)會贊助商不可能做到的事。同時，尤伯羅斯的奧運(yùn)會商業(yè)模式還把用戶盯在收看電視轉(zhuǎn)播權(quán)的用戶身上。美國廣播公司、哥倫比亞廣播公司還有全國其他廣播公司都參與了競拍，最后，美國廣播公司以3億美元天價獲得了電視轉(zhuǎn)播權(quán)。
尤伯羅斯對此還不滿足，甚至連火炬接力的參與權(quán)也明碼標(biāo)價地出售，提出只要交3000美元的美國人就能參加火炬接力，最后，他白賺了3000萬美元。當(dāng)然，因?yàn)檫@事爭議太大，錢最后捐給了慈善基金。
通過這一系列的主動選擇，洛杉磯奧運(yùn)會開創(chuàng)了奧運(yùn)會的嶄新商業(yè)模式。尤伯羅斯的創(chuàng)意在當(dāng)時是極具革命性的，而這種革命在于他搞定了用戶這道選擇題。在他之前，奧運(yùn)會的操盤手們從不考慮對贊助企業(yè)的挑選，只要能拉到的贊助都想要；從他開始，奧運(yùn)會主辦方成了選擇者，由其挑出30家企、倫贊助，而不是你有錢就能參與這樣的游戲。電視廣播權(quán)的挑選也采用了這種方法。
誠然，奧運(yùn)會模式恐怕世界上只有一個，但對于用戶進(jìn)行主動挑選而不是被動承受，這一點(diǎn)是企業(yè)家能夠充分借鑒的。
