著眼于解決眼前的困難而改革，上面想丟包袱，下面想開條件，沒有在發(fā)展問題上求得共識。真正的改革，是為尋求發(fā)展而改革，而不是為立足生存而改革；
著眼于眼前利益的博弈而改革，上面要權(quán)力，下面要利益，員工要好處，社會要穩(wěn)定，媒體問流失……誰來關(guān)心發(fā)展。真正的改革，是為謀求增量而改革，而不是為分配存量而糾結(jié)；
著眼于完成任務(wù)吸引眼球而改革，當(dāng)下的改革，存在一種現(xiàn)象，核心是出了多少個文件，內(nèi)容是開了多少次會議，成果要看你會不會總結(jié)。傷其十指不如斷其一指，一個行動勝過一打綱領(lǐng)，中央言之切切然而形式主義依舊泛濫成災(zāi)。真正的改革，是為實(shí)現(xiàn)理想而改革，而不是為完成任務(wù)改革。改革是機(jī)遇而不是任務(wù)，改革體現(xiàn)的是企業(yè)家精神而不是長官意志。
2、改革內(nèi)在動力不足
當(dāng)下誰有改革的積極性？上級單位批準(zhǔn)改革要擔(dān)責(zé)顧慮重重，改革單位想改革又擔(dān)心自己的想法不能實(shí)現(xiàn)弄出一個“四不像”顧慮重重，職工想改革又擔(dān)心自身權(quán)益得不到保護(hù)顧慮重重，投資人想借改革的大船出海但大量失敗的案例在前投資人權(quán)益保障困難在后顧慮重重，社會上希望改革但又擔(dān)心國企流失貧富差距拉大顧慮重重……
所以，要把“責(zé)-權(quán)-利”，改為“利-權(quán)-責(zé)”，要讓參與改革的各方主體在發(fā)展中獲益，不搞任何一方的獨(dú)得獨(dú)攬。既要防止國資流失，又要維護(hù)職工合法權(quán)益，更要保障投資者利益。非利勿動，不能帶來利益的改革注定會失敗，所以，不是每一家企業(yè)都適合改革。
3、改革的主體不明
改革的主體應(yīng)該是企業(yè)，而不是上級機(jī)關(guān)，現(xiàn)在是決策主體、執(zhí)行主體、監(jiān)督主體之間的錯位缺位、協(xié)同困難。上面有時心里不想真改但嘴上偏說改，下面有時心里想改但嘴上不能說改。讓別人改革的自己往往不改革，決定別人改革的自己時常不盡責(zé)，延誤別人改革的自己從來不擔(dān)責(zé)。遇到阻力難以突破面對考核選擇走形式，改革常常變成無奈之舉。
4、改革的風(fēng)險難控
不創(chuàng)新的改革注定會失敗，鼓勵大膽創(chuàng)新才能真正落實(shí)“一企一策”，但如何處理依法依規(guī)與一企一策的關(guān)系？如何建立容錯機(jī)制(錯與罪、罪與罰)解決事后追責(zé)問題？即便是建立了容錯機(jī)制，也不能理解為對改革者的恩賜。容錯容錯，終究還是一個“錯”字，如此悲情，哪來激情，足見這里不僅是政策問題，也不只是制度設(shè)計問題，還是一個文化問題。沒有文化引領(lǐng)，就難以形成良好的改革氛圍，就不能激發(fā)基層的積極性，李云龍式干部也難成氣候，最終影響微觀主體的活力。
5、改革的政策滯后
改革的文件偏宏觀卻又在檢查時抓細(xì)節(jié)，改革的文件不配套按圖索驥常常出現(xiàn)斷片。比如改為非國有控股時經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金到底要不要支付？481號文件廢止后，在《勞動合同法》生效前的這段時間如何支付？什么情況下參照859號序列的文件支付？國有控股企業(yè)的職工持股按照133號文件，那么國有獨(dú)資或全資企業(yè)改制只是參照嗎？……由此思考一個問題，完全依賴頂層設(shè)計循規(guī)蹈矩式的改革能不能真正成功？真正的改革，應(yīng)該是明確一個方向，守住幾條底線，堅持陽光操作，實(shí)現(xiàn)多方共贏。
6、改革的邏輯費(fèi)解
改革本該是一個過程，由淺入深，循序漸進(jìn)，只有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)。但是，當(dāng)下的改革，平時動不得，往往要等到問題成堆，普通辦法難以奏效時才能改，好似一個人手臂擦了一塊皮，本可以碘酒消毒便可，非等得發(fā)炎、化膿、腐爛、截肢，請出扁鵲一樣的名醫(yī)，如此才能轟轟烈烈。所以多輪次的國企改革，大都是運(yùn)動式的。因?yàn)椋蝗绱耍y以達(dá)成改革共識，下定決心做改革；不如此，上級單位不知情，也不能批準(zhǔn)呀！
當(dāng)下的國企，領(lǐng)導(dǎo)們大都知道自身的問題所在，說起來可以說針針見血，但就是不能自己改，非得找一個外部投資者，最好是非國有企業(yè)。外來的和尚好念經(jīng)，體制外的股東好說話，不是說混改不好，而是說把國企改革的大業(yè)完全寄望于外人是不是太單調(diào)了。真似皇帝的新衣，何以如此？你懂的！
當(dāng)下的改革，文件出的不可謂不多，試點(diǎn)批次不可謂不多，既往的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)總結(jié)的不可謂不多，但就是不知道自己能不能改(而不是該不該改)。假如改革變成一項高高在上的權(quán)力，而不是蘊(yùn)藏在基層生機(jī)勃勃的力量，這是改革的悲哀！也是國企的悲哀！
關(guān)于潘朝金：
中美嘉倫國際咨詢(北京)有限公司(簡稱“中美嘉倫”)總裁、北京嘉倫聯(lián)合投資有限公司總裁、資深企業(yè)管理咨詢專家、2013年“引領(lǐng)(管理咨詢)行業(yè)發(fā)展杰出貢獻(xiàn)人物”。
潘朝金先生長期從事國有企業(yè)改制、融資并購、管理咨詢等工作。參與策劃和實(shí)施了全國首例上市公司的要約收購，主持或參與了中國航空集團(tuán)、中石油、中石化、中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、中國電子科技集團(tuán)、中國煤炭地質(zhì)總局、中國鐵路工程總公司、中國鐵路建設(shè)總公司、中國節(jié)能投資集團(tuán)公司、中國鋁業(yè)、中交集團(tuán)公司、中國保利、國家郵政公司、南京鋼鐵集團(tuán)、萊蕪鋼鐵集團(tuán)公司、山東某礦業(yè)集團(tuán)等多家大型國企及其下屬企業(yè)的整體改制和主輔分離；組織或參與了多起融資并購和重組工作；主持南方電網(wǎng)、首鋼集團(tuán)、河南某省級集團(tuán)、中國煤炭地質(zhì)總局、中鐵工、中鐵建、中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、中交集團(tuán)公司、安徽某礦業(yè)集團(tuán)等大型企業(yè)及其下屬企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢和管理提升項目；參與國 務(wù)院國資委有關(guān)轉(zhuǎn)型期國有企業(yè)的研究項目和海外企業(yè)改制項目的研究；對大型企業(yè)的公司治理、集團(tuán)管控、戰(zhàn)略咨詢、產(chǎn)業(yè)整合、資本運(yùn)營、風(fēng)險管理等具有深入的研究和豐富的經(jīng)驗(yàn)。潘朝金先生近年來活躍于多家研究機(jī)構(gòu)、大型企業(yè)和中國企業(yè)聯(lián)合會以及知名大學(xué)等機(jī)構(gòu)和論壇，在戰(zhàn)略咨詢、公司治理、國企改革、企業(yè)上市、融資并購、中國企業(yè)的國際化等方面有深入的研究，出版或發(fā)表了多篇論文和專著。【本文為中美嘉倫原創(chuàng)，未經(jīng)允許不得轉(zhuǎn)載，違者追究法律責(zé)任。】
