現象：閱眾多民營企業，了解其戰略營銷規劃，經常發現諸多企業家對行業的認知雖然已經比較深刻，但是他們往往存在的主要問題是在一些關鍵之處缺乏真知灼見，似乎總有一種讓到手的真理溜走的感覺。

原因：大多民營企業存在的戰略問題還在于他們幾乎已經找到了戰略方向和具體的戰略業務，但他們一是不放心（信心不足），二是互相猜忌，都認為對方會不同意（人性與溝通與信息問題），三是希望找到更好的，四是不能用一種表達方式把所有戰略業務在一個平臺上表現出來，五是找不到內在的邏輯關系，六是對全新業務的選擇找不到方法，七是需要咨詢公司提供一種權威的說法支持和完善他們的選擇，八是不知道確定戰略之后用什么樣的組織方式落地，內部沒有非權力之下的權威能夠統一大家的意志等等；

問題：這種客戶實際上只存在兩個問題，一是戰略或經營理念上總是有一點點偏差，這種偏差存在的主要原因在心理上、理念上、性格上，這是企業家們希望我們去解決的；二是在專業化上他們稍差一點，拿不出很專業的規劃，我們需要認真理解他們的思維與不足后，以模式化、程式化、規范化、系統化、專業化、差異化去闡述，以幫助他們有形化真正有意義的戰略與營銷規劃；

事例：以江蘇民營企業豪蓓特為例，競爭策略需要每一項業務都要進行具體設定。STP要非常明確。接下來是4P和（或）4C，做好每一項業務的精細化工作。譬如，為什么穩定劑會沒有實際增長，原因是什么，如何突破？豪蓓特其實沒有經歷過短兵相接的錘煉，競爭激烈之后他們總是喜歡有意無意的逃避，或者在競爭中緩慢敗下陣來。這是豪蓓特問題的癥結所在，機會主義者經常犯這樣的錯誤。穩定劑業務要直面競爭，勇于接受挑戰。要把所有環節做好。如技術環節，老總是否知道，他們幾乎從來沒有能夠在規定時間內為客戶提供試樣產品？因為如此，丟掉了很多可能的新業務，在老客戶身上丟掉了很多成長的機會，甚至這樣的機會被競爭對手取代了。因此，豪蓓特在競爭中的問題關鍵的一條是不夠強有力，不會建立自己的競爭能力，不懂聚焦，沒有主要的管理者來重視這些最重要的工作；

關于核心業務某產品的競爭策略上我們應系統分析該業務在剔除三聚氰胺事件因素和全球金融危機因素之后近三年的表現，確認是否沒有開發2、3線的新客戶，分析清楚是否相對市場占有率在下降。因為這項業務中有很大一部分是花生醬的增長，如果加上競爭對手相對份額增長的因素以及行業增長率高的因素，豪蓓特相對市場份額下降幾乎是事實無疑，這就是我們客戶不夠透徹的地方。然后我們再分析導致這種現狀的原因。無外乎：第一，戰略上搖擺導致投入有限，公司業績越差越不敢投入，越不投入業務越沒有競爭力，沒有競爭力就懷疑自己的戰略選擇，總想找到一個可以輕松解決一切問題的辦法；第二，沒有強有力的針對性策略和堅定的策略執行，大家在吃老本和觀望，業務人員在現有考核機制下同樣在吃老本；第三，沒有精細化的分析存在問題和提出相應的改善措施。這些問題營銷部門有、高層有、研發部門有、物流部門也有。譬如，我們分析一下近年來我們在競標時的表現就會發現，我們提供的只是產品解決方案而不是整體解決方案，競爭對手在競標現場的表現比我們更專業、更系統、更職業，我們只是通過行業自然增長以及花生醬的增長在生存，這是極其危險的。他們無法為客戶分析客戶的客戶，不能在現場提出客戶產品的市場營銷關鍵策略、要素等，而這一切恰恰是未來中高端液態奶穩定劑企業采用的競爭方法，豪蓓特是回避不了的。我們咨詢公司就是要在這些方面為他們設計規范的整體解決方案模板，告訴他們應該怎么做。