文 / 施 煒，華夏基石管理咨詢集團領銜專家、中國人民大學中國資本市場研究院首席研究員
來源：中歐商業(yè)評論
核心觀點：
1.企業(yè)需要持續(xù)進化以在持續(xù)變化的環(huán)境中生存下來，同時進化是一個長期反復的過程；
2.進化不一定要顛覆式創(chuàng)新，關鍵是要動起來；
3.顧客增量和迭代是企業(yè)業(yè)務進化的基本方式；
4.絕大多數企業(yè)都不可能做生態(tài)，但可以做團簇式業(yè)務結構；
5.企業(yè)進化最根本的牽引和制約因素就是價值觀及組織文化。領導者是企業(yè)進化的關鍵變量。
“幸福的企業(yè)都是相似的，戰(zhàn)略清晰，組織能力強；不幸的企業(yè)各有各的不幸。”
——施煒
在大家普遍關注騰訊、阿里等超級生態(tài)型企業(yè)的時候，絕大多數處于長尾的、“被生態(tài)”企業(yè)們，各有各的活法。它們在自己的領域內或成長、或收縮、或停滯，基于自身文化和能力基礎，企業(yè)家們在做各自的選擇。
這些“被生態(tài)”的企業(yè)，很多是中國第一批成長起來的企業(yè)，它們已經完成了原始積累，選定了企業(yè)的賽道，但在移動互聯(lián)網、新生代崛起、技術變革等場景下，它們面臨新的選擇。
對于那些選擇了不斷前進，乃至希望基業(yè)長青、成為“百年老店”的企業(yè)，它們應該選擇什么樣的成長路徑？如何變革自身走向百年？組織應該作出哪些變革？管理學博士施煒在他的新書《企業(yè)進化：長期戰(zhàn)略地圖 》中提出了企業(yè)進化算法和企業(yè)長期戰(zhàn)略地圖。近期，《中歐商業(yè)評論》對他進行專訪，就這幾個話題進行了探討。
01、無論起點高低，企業(yè)進化關鍵要“動”起來
中歐商業(yè)評論（以下簡稱CBR）：中國企業(yè)為什么需要一套進化算法？進化算法能給他們帶來什么樣的價值？
施煒：中國企業(yè)和環(huán)境的關系比較緊張。目前主要有四大環(huán)境變化。一是技術發(fā)展以及與之相關的產業(yè)革命。很多中國企業(yè)過去技術基礎相對較弱。這些企業(yè)最大的擔心在于它有可能搭不上高科技這趟車；或者搭上了，卻又被甩下來。
二是“逆全球化”帶來的全球供應鏈變化。對中國企業(yè)沖擊比較大的是純粹勞動密集型產業(yè)和高科技產業(yè)。中國人口紅利在減少，勞動力成本上升，有些產業(yè)會轉移到印度、越南這些地方；高科技涉及到國與國之間的競爭，抑制與反抑制斗爭會越來越強。
但是中國還有一類產業(yè)比較安全，它們有一定技術含量，但不是是最尖端技術，也不是勞動密集型。這些產業(yè)雖然沒有特別高的科技含量，但需要工程師和管理。東南亞國家在這些領域沒有競爭優(yōu)勢，美國也缺乏大量的工程師供給。所以，中間型產業(yè)如家電、家具、小型機電包括一些裝備行業(yè)，情況都還不錯。
三是中國經濟正在從規(guī)模經濟進入到質量經濟時代。市場增量越來越少，存量市場競爭非常激烈，這就是我們今天看到的家具、建材、家電市場的狀況。雙循環(huán)之下，廣東很多出口型家具轉國內市場，市場供給增加，競爭進一步加劇。
四是企業(yè)與顧客的連接機制發(fā)生了變化。年輕消費者的需求理念和消費理念與他們的父兄極不相同。多種場景相融合，渠道、傳媒碎片化，企業(yè)營銷難度越來越大，很難高效率地獲取顧客流量。目前只有極少數企業(yè)適應了這個變化。
產業(yè)和市場變化帶給企業(yè)家三大痛點。一是戰(zhàn)略之痛，就是未來的發(fā)展方向在哪里，成長路徑怎么安排，戰(zhàn)略和企業(yè)能力之間如何匹配？這意味著企業(yè)需要從過去的機會型成長向能力型成長過渡，這是一個時代話題。
二是學習之痛。坦率地說，今天商學院里真正能給企業(yè)家提供有效方法的老師和課程非常稀少。學校外有一些江湖派，講一堆不好操作的時髦理念，甚至還有只講點子不講方法的。企業(yè)家找好的學習產品是相當難的。
還有一類管理概念，本身沒有問題，但可能只適合于極少數企業(yè)，比如現在流行的生態(tài)戰(zhàn)略。在產業(yè)里能做生態(tài)的企業(yè)可能只有0.01%，余下的99.99%的企業(yè)是“被生態(tài)”企業(yè)，它們如何生存，才是關鍵問題。
三是心力之痛，就是心力不足，驅動力不夠。過去很多民營企業(yè)家，尤其是50后、60后、70后企業(yè)家，他們中大部分人都有很深刻的貧困和饑餓記憶，有很強的財富沖動，這是他們創(chuàng)業(yè)時的基本動力。
當財富問題基本解決后，企業(yè)家需從財富驅動轉向使命驅動。但是，一則前路風險更大、投入更大、不確定性更高；二則不少企業(yè)家也是平常人，也喜歡輕松舒適的生活。因此企業(yè)家群體中，缺乏使命驅動的人數比例也不算低。
思考、解析這些背景，我梳理并構思了企業(yè)進化算法（圖1）和長期戰(zhàn)略地圖（圖2），試圖為這些企業(yè)提供一個全局視野和系統(tǒng)思維。這套算法和地圖適用于三大類企業(yè)：已經完成原始積累、超越創(chuàng)業(yè)期、找到自己主賽道的企業(yè)；技術追趕型的企業(yè)，它們有向能力型企業(yè)轉型的驅動力；以及有長期戰(zhàn)略意圖、有產業(yè)思維的企業(yè)。
CBR：“進化”是針對生物、有機體的，而企業(yè)則是一個機構，為什么引入這個概念，對理解長期戰(zhàn)略地圖有什么價值？
施煒：我認為企業(yè)也是生命體。進化視角的主要思想之一是重視種群和外部環(huán)境的關系，適者生存。“適”就是適應環(huán)境，而現在環(huán)境不確定，如何適應環(huán)境是非常重要的戰(zhàn)略課題。
作為一個復雜的生命體，企業(yè)需要在適應環(huán)境、與環(huán)境互動的過程中不斷發(fā)展結構、機能，改進企業(yè)發(fā)展模式，延續(xù)企業(yè)組織的生命。進化是需要干預的，即需要戰(zhàn)略調整、管理改進。進化不可能一蹴而就，它是從量變到質變，再量變再質變，反反復復、起起伏伏的長期過程（圖3）。
進化開始時起點高低不是問題，關鍵是要動起來，走上進化之旅。中國企業(yè)，尤其是很多民營企業(yè)起點低、基礎差、沒有技術含量、附加值低。但是這些企業(yè)一旦走上迭代之路，實際上就開始進化和成長了。
需要說明的是，成長、迭代、進化，不一定是顛覆性創(chuàng)新，99%的企業(yè)進化都不是從顛覆性創(chuàng)新開始的。對于大多數企業(yè)來說，顛覆性創(chuàng)新遙不可及，就像智人不是一天進化為人的。
02
數字化不是企業(yè)進化的決定性變量
CBR：企業(yè)進化模型應該包括哪些變量？既然是算法模型，那么該如何開始呢？
施煒：企業(yè)進化算法包括顧客價值進化、生存及發(fā)展模式進化和組織機能進化這三個層次；包含增量、迭代、戰(zhàn)法、資源密度、能力和活力六大變量，以資源密度（主要指勞動密度）為樞紐，貫通戰(zhàn)略和組織兩個層面。
一個企業(yè)選擇業(yè)務領域、確定商業(yè)模式之后，它的進化從哪里開始？我的回答是顧客價值增量。增量就是變化，既包括新一代產品和服務的差異化創(chuàng)新，也包括顧客代價降低的部分。
有時候顧客價值一小步意味著技術創(chuàng)新一大步。舉個工業(yè)品的例子，臺積電的晶圓制程從7納米進步至5納米，馬上要做3納米、2納米，每一次看似微小的變化，都會引發(fā)設備、工藝的重大創(chuàng)新。
顧客價值增量源于顧客需求變化，抓住這個變量就基本處理好了與環(huán)境的關系。
顧客價值增量的實現意味著顧客價值迭代。迭代很困難，以華為手機為例，頭幾年進展并不順利。小米手機崛起對華為有很大沖擊，小米把華為的血性激發(fā)出來了。華為手機終于進入進化軌道，例如Mate10，Mate20、Mate30，Mate40……一代比一代好。這就是迭代。增量和迭代是企業(yè)業(yè)務進化的基本方式。
CBR：中國企業(yè)從機會型成長轉向能力型成長時，哪些能力最為關鍵？
施煒：說到企業(yè)能力，我提出了一個與之相關的新概念，叫做資源密度，它是整個算法的樞紐概念。資源密度包括資金、技術、數據、人力資源密度等，其中最重要的是人力資源密度，就是單位產品中勞動的投入量，也叫勞動密度。
勞動密度取決于勞動人數、勞動時間、勞動形態(tài)、勞動強度等。知識經濟時代，技術追趕型企業(yè)的勞動密度主要與勞動強度有關。而勞動強度可分解為認知密度和行為密度。
認知密度就是思考問題的深度和精準、細致程度。想得深細透，所有事情的認知密度都超越別人，企業(yè)肯定成功，所以企業(yè)的進化要落實到認知層面。行為密度是行動的力度、動作的頻次，意味著執(zhí)行到位。提高組織認知密度和行動密度主要靠人力資源開發(fā)和有效的組織學習。它們是提升組織能力的主要途徑。
組織機能里包括組織能力和組織活力。能力+活力=生命力，即動態(tài)競爭力。能力是企業(yè)本身具有的素質。比方說，拉美排球運動員跳得高，扣球很厲害，能力特別好。活力是能力和資源被激發(fā)出來的狀態(tài)。中國女排好幾次獲勝，尤其陳忠和時代兩次得冠軍，主要靠隊伍的活力。能力沒法彌補，但活力可以調整。活力是企業(yè)內在的力量，組織架構、運行流程、企業(yè)文化都與活力相關。
中國企業(yè)大都屬于技術缺乏型，我們的優(yōu)勢是人口紅利、工程師紅利，所以我們用勞動密度，尤其是高級勞動、知識性勞動的密度，來解釋中國企業(yè)未來成長的要素和發(fā)展奧秘。
CBR：近兩年企業(yè)界比較高頻提到數字化轉型，您認為數字化應該在進化算法的哪個環(huán)節(jié)，屬于哪個變量呢？
施煒：數字化是企業(yè)成長進化的一種手段。數字化是當今時代企業(yè)進化的重要內容和形態(tài)，在顧客價值、經營方式和組織機能三個層面都有體現。數字化非常重要，但還不是企業(yè)進化的決定性變量。
有些企業(yè)家在激發(fā)人方面往往缺少一些方法和耐心，所以總感覺人不行，總希望有一種技術能包治百病，在數字化方面也有這種傾向。但是，沒有認知密度、行為密度，數據有什么用？某些電信巨頭有海量大數據，但進化最快的行業(yè)和企業(yè)里都沒有它們。所以，數據重要，但不能迷信數據。
CBR：整體來看，企業(yè)進化算法更適合傳統(tǒng)企業(yè)，對互聯(lián)網企業(yè)適用么？
施煒：互聯(lián)網企業(yè)現在多數還處于資本助力階段，有強大的資本紅利或資本市場估值紅利。從長期角度看，它們需要進一步構建顧客價值優(yōu)勢。比方說拼多多的顧客價值是便宜，但便宜是因為有巨額補貼。資本紅利耗盡之時，它能否構建起有競爭力的供應鏈，能否持續(xù)以較低的價格滿足顧客需求，那就要靠它的組織能力和活力了。
總體而言，這個模型更適合傳統(tǒng)的實體經濟，而不直接針對虛擬經濟。
03
核心人才的邊界就是企業(yè)發(fā)展的邊界
CBR：現在在數字化轉型中的企業(yè)，屬于您定義的傳統(tǒng)企業(yè)，還是虛擬經濟的一部分？
施煒：在可預見的時間里，大部分企業(yè)不可能變?yōu)樘摂M經濟。阿里、騰訊都是超級大的平臺型企業(yè)，但平臺本身不是沒有邊界的，也不可能把所有企業(yè)形態(tài)都納入到平臺之中。這就意味著，大部分企業(yè)實際上還是處于產業(yè)生態(tài)背景下相對獨立的生存發(fā)展狀態(tài)。
但是，不是所有做不了生態(tài)、成不了平臺的企業(yè)就要被生態(tài)、被平臺，企業(yè)可以形成自己的小生態(tài)，橫向以顧客資源、技術為基礎，長出幾塊業(yè)務；縱向以產業(yè)上下游為基礎，也可以長出幾塊業(yè)務。這樣就能形成縱橫交錯、相對關聯(lián)的團簇式的業(yè)務結構。我把這種業(yè)務拓展模式概括為生態(tài)化擴張。
比如深圳的立訊精密，連接器、光學模組、聲學模組都是縱向一體化的業(yè)務，同時將它們從電腦延伸至手機、可穿戴設備、汽車等領域。很多產品都是以顧客資源和精密制造為基礎，繁衍發(fā)展起來的。
CBR：團簇式發(fā)展是個有趣的概念，但團簇式發(fā)展的邊界在哪里？哪些企業(yè)該自己做，哪些該和產業(yè)鏈上下游合作？包括華為芯片被“卡脖子”的事件，真正前沿的技術，是否必須自己投資？
施煒：華為是個例，不具有代表性。正常國際秩序下，電子及芯片產業(yè)企業(yè)之間是要進行水平分工的。上下游那么多環(huán)節(jié)，企業(yè)不可能全部都自己做。而且芯片本身是個超級大產業(yè)，垂直整合往往超出了企業(yè)的能力范圍。
團簇式生長的限制，主要來自于核心人才。所謂核心人才主要指能獨當一面的經營領軍人才。發(fā)達國家人才比較社會化。例如，亞馬遜需要的核心人才，在社會上有可能找得到。但在中國，這類人才很稀缺，遇到、找到以及內部培養(yǎng)都很有難度。并不是所有企業(yè)都能發(fā)現和培育核心人才，而這些人是企業(yè)發(fā)展的邊界所在。
比如小米采用了與外部成熟企業(yè)家合作的生態(tài)化擴張模式。小米團簇式發(fā)展有一個重要條件，就是主業(yè)足夠突出，手機市場表現好，小米的品牌就有價值，其他企業(yè)家或創(chuàng)業(yè)者就有意愿加入小米生態(tài)。此外，雷軍本身有影響力，企業(yè)內部有強大的賦能能力。
CBR：企業(yè)領導者在企業(yè)進化算法中處于什么樣的位置？
施煒：領導者是企業(yè)進化的關鍵變量。我提出進化型領導的概念。進化型領導一是要有使命和追求；二是要有長期目標和戰(zhàn)略；三是要有實踐智慧，也就是把事情做成的能力——進化中會遇到很多困難，要帶領團隊打勝仗；四是要有平常人格；不是平常人就不能理解平常人的喜怒哀樂，與團隊就會有隔閡，就不可能形成高度融合的團隊。
很多企業(yè)家具有英雄人格，老做英雄狀，那企業(yè)離出事就不遠了。我們看到很多著名企業(yè)領導人，都是很普通的人，但長期堅持上面所說的“四有”，做出了不平凡的業(yè)績。
