文 / 施 煒，華夏基石管理咨詢集團領銜專家、中國人民大學中國資本市場研究院首席研究員
來源：中歐商業評論
核心觀點：
1.企業需要持續進化以在持續變化的環境中生存下來，同時進化是一個長期反復的過程；
2.進化不一定要顛覆式創新，關鍵是要動起來；
3.顧客增量和迭代是企業業務進化的基本方式；
4.絕大多數企業都不可能做生態，但可以做團簇式業務結構；
5.企業進化最根本的牽引和制約因素就是價值觀及組織文化。領導者是企業進化的關鍵變量。
“幸福的企業都是相似的，戰略清晰，組織能力強；不幸的企業各有各的不幸。”
——施煒
在大家普遍關注騰訊、阿里等超級生態型企業的時候，絕大多數處于長尾的、“被生態”企業們，各有各的活法。它們在自己的領域內或成長、或收縮、或停滯，基于自身文化和能力基礎，企業家們在做各自的選擇。
這些“被生態”的企業，很多是中國第一批成長起來的企業，它們已經完成了原始積累，選定了企業的賽道，但在移動互聯網、新生代崛起、技術變革等場景下，它們面臨新的選擇。
對于那些選擇了不斷前進，乃至希望基業長青、成為“百年老店”的企業，它們應該選擇什么樣的成長路徑？如何變革自身走向百年？組織應該作出哪些變革？管理學博士施煒在他的新書《企業進化：長期戰略地圖 》中提出了企業進化算法和企業長期戰略地圖。近期，《中歐商業評論》對他進行專訪，就這幾個話題進行了探討。
01、無論起點高低，企業進化關鍵要“動”起來
中歐商業評論（以下簡稱CBR）：中國企業為什么需要一套進化算法？進化算法能給他們帶來什么樣的價值？
施煒：中國企業和環境的關系比較緊張。目前主要有四大環境變化。一是技術發展以及與之相關的產業革命。很多中國企業過去技術基礎相對較弱。這些企業最大的擔心在于它有可能搭不上高科技這趟車；或者搭上了，卻又被甩下來。
二是“逆全球化”帶來的全球供應鏈變化。對中國企業沖擊比較大的是純粹勞動密集型產業和高科技產業。中國人口紅利在減少，勞動力成本上升，有些產業會轉移到印度、越南這些地方；高科技涉及到國與國之間的競爭，抑制與反抑制斗爭會越來越強。
但是中國還有一類產業比較安全，它們有一定技術含量，但不是是最尖端技術，也不是勞動密集型。這些產業雖然沒有特別高的科技含量，但需要工程師和管理。東南亞國家在這些領域沒有競爭優勢，美國也缺乏大量的工程師供給。所以，中間型產業如家電、家具、小型機電包括一些裝備行業，情況都還不錯。
三是中國經濟正在從規模經濟進入到質量經濟時代。市場增量越來越少，存量市場競爭非常激烈，這就是我們今天看到的家具、建材、家電市場的狀況。雙循環之下，廣東很多出口型家具轉國內市場，市場供給增加，競爭進一步加劇。
四是企業與顧客的連接機制發生了變化。年輕消費者的需求理念和消費理念與他們的父兄極不相同。多種場景相融合，渠道、傳媒碎片化，企業營銷難度越來越大，很難高效率地獲取顧客流量。目前只有極少數企業適應了這個變化。
產業和市場變化帶給企業家三大痛點。一是戰略之痛，就是未來的發展方向在哪里，成長路徑怎么安排，戰略和企業能力之間如何匹配？這意味著企業需要從過去的機會型成長向能力型成長過渡，這是一個時代話題。
二是學習之痛。坦率地說，今天商學院里真正能給企業家提供有效方法的老師和課程非常稀少。學校外有一些江湖派，講一堆不好操作的時髦理念，甚至還有只講點子不講方法的。企業家找好的學習產品是相當難的。
還有一類管理概念，本身沒有問題，但可能只適合于極少數企業，比如現在流行的生態戰略。在產業里能做生態的企業可能只有0.01%，余下的99.99%的企業是“被生態”企業，它們如何生存，才是關鍵問題。
三是心力之痛，就是心力不足，驅動力不夠。過去很多民營企業家，尤其是50后、60后、70后企業家，他們中大部分人都有很深刻的貧困和饑餓記憶，有很強的財富沖動，這是他們創業時的基本動力。
當財富問題基本解決后，企業家需從財富驅動轉向使命驅動。但是，一則前路風險更大、投入更大、不確定性更高；二則不少企業家也是平常人，也喜歡輕松舒適的生活。因此企業家群體中，缺乏使命驅動的人數比例也不算低。
思考、解析這些背景，我梳理并構思了企業進化算法（圖1）和長期戰略地圖（圖2），試圖為這些企業提供一個全局視野和系統思維。這套算法和地圖適用于三大類企業：已經完成原始積累、超越創業期、找到自己主賽道的企業；技術追趕型的企業，它們有向能力型企業轉型的驅動力；以及有長期戰略意圖、有產業思維的企業。
CBR：“進化”是針對生物、有機體的，而企業則是一個機構，為什么引入這個概念，對理解長期戰略地圖有什么價值？
施煒：我認為企業也是生命體。進化視角的主要思想之一是重視種群和外部環境的關系，適者生存。“適”就是適應環境，而現在環境不確定，如何適應環境是非常重要的戰略課題。
作為一個復雜的生命體，企業需要在適應環境、與環境互動的過程中不斷發展結構、機能，改進企業發展模式，延續企業組織的生命。進化是需要干預的，即需要戰略調整、管理改進。進化不可能一蹴而就，它是從量變到質變，再量變再質變，反反復復、起起伏伏的長期過程（圖3）。
進化開始時起點高低不是問題，關鍵是要動起來，走上進化之旅。中國企業，尤其是很多民營企業起點低、基礎差、沒有技術含量、附加值低。但是這些企業一旦走上迭代之路，實際上就開始進化和成長了。
需要說明的是，成長、迭代、進化，不一定是顛覆性創新，99%的企業進化都不是從顛覆性創新開始的。對于大多數企業來說，顛覆性創新遙不可及，就像智人不是一天進化為人的。
02
數字化不是企業進化的決定性變量
CBR：企業進化模型應該包括哪些變量？既然是算法模型，那么該如何開始呢？
施煒：企業進化算法包括顧客價值進化、生存及發展模式進化和組織機能進化這三個層次；包含增量、迭代、戰法、資源密度、能力和活力六大變量，以資源密度（主要指勞動密度）為樞紐，貫通戰略和組織兩個層面。
一個企業選擇業務領域、確定商業模式之后，它的進化從哪里開始？我的回答是顧客價值增量。增量就是變化，既包括新一代產品和服務的差異化創新，也包括顧客代價降低的部分。
有時候顧客價值一小步意味著技術創新一大步。舉個工業品的例子，臺積電的晶圓制程從7納米進步至5納米，馬上要做3納米、2納米，每一次看似微小的變化，都會引發設備、工藝的重大創新。
顧客價值增量源于顧客需求變化，抓住這個變量就基本處理好了與環境的關系。
顧客價值增量的實現意味著顧客價值迭代。迭代很困難，以華為手機為例，頭幾年進展并不順利。小米手機崛起對華為有很大沖擊，小米把華為的血性激發出來了。華為手機終于進入進化軌道，例如Mate10，Mate20、Mate30，Mate40……一代比一代好。這就是迭代。增量和迭代是企業業務進化的基本方式。
CBR：中國企業從機會型成長轉向能力型成長時，哪些能力最為關鍵？
施煒：說到企業能力，我提出了一個與之相關的新概念，叫做資源密度，它是整個算法的樞紐概念。資源密度包括資金、技術、數據、人力資源密度等，其中最重要的是人力資源密度，就是單位產品中勞動的投入量，也叫勞動密度。
勞動密度取決于勞動人數、勞動時間、勞動形態、勞動強度等。知識經濟時代，技術追趕型企業的勞動密度主要與勞動強度有關。而勞動強度可分解為認知密度和行為密度。
認知密度就是思考問題的深度和精準、細致程度。想得深細透，所有事情的認知密度都超越別人，企業肯定成功，所以企業的進化要落實到認知層面。行為密度是行動的力度、動作的頻次，意味著執行到位。提高組織認知密度和行動密度主要靠人力資源開發和有效的組織學習。它們是提升組織能力的主要途徑。
組織機能里包括組織能力和組織活力。能力+活力=生命力，即動態競爭力。能力是企業本身具有的素質。比方說，拉美排球運動員跳得高，扣球很厲害，能力特別好。活力是能力和資源被激發出來的狀態。中國女排好幾次獲勝，尤其陳忠和時代兩次得冠軍，主要靠隊伍的活力。能力沒法彌補，但活力可以調整。活力是企業內在的力量，組織架構、運行流程、企業文化都與活力相關。
中國企業大都屬于技術缺乏型，我們的優勢是人口紅利、工程師紅利，所以我們用勞動密度，尤其是高級勞動、知識性勞動的密度，來解釋中國企業未來成長的要素和發展奧秘。
CBR：近兩年企業界比較高頻提到數字化轉型，您認為數字化應該在進化算法的哪個環節，屬于哪個變量呢？
施煒：數字化是企業成長進化的一種手段。數字化是當今時代企業進化的重要內容和形態，在顧客價值、經營方式和組織機能三個層面都有體現。數字化非常重要，但還不是企業進化的決定性變量。
有些企業家在激發人方面往往缺少一些方法和耐心，所以總感覺人不行，總希望有一種技術能包治百病，在數字化方面也有這種傾向。但是，沒有認知密度、行為密度，數據有什么用？某些電信巨頭有海量大數據，但進化最快的行業和企業里都沒有它們。所以，數據重要，但不能迷信數據。
CBR：整體來看，企業進化算法更適合傳統企業，對互聯網企業適用么？
施煒：互聯網企業現在多數還處于資本助力階段，有強大的資本紅利或資本市場估值紅利。從長期角度看，它們需要進一步構建顧客價值優勢。比方說拼多多的顧客價值是便宜，但便宜是因為有巨額補貼。資本紅利耗盡之時，它能否構建起有競爭力的供應鏈，能否持續以較低的價格滿足顧客需求，那就要靠它的組織能力和活力了。
總體而言，這個模型更適合傳統的實體經濟，而不直接針對虛擬經濟。
03
核心人才的邊界就是企業發展的邊界
CBR：現在在數字化轉型中的企業，屬于您定義的傳統企業，還是虛擬經濟的一部分？
施煒：在可預見的時間里，大部分企業不可能變為虛擬經濟。阿里、騰訊都是超級大的平臺型企業，但平臺本身不是沒有邊界的，也不可能把所有企業形態都納入到平臺之中。這就意味著，大部分企業實際上還是處于產業生態背景下相對獨立的生存發展狀態。
但是，不是所有做不了生態、成不了平臺的企業就要被生態、被平臺，企業可以形成自己的小生態，橫向以顧客資源、技術為基礎，長出幾塊業務；縱向以產業上下游為基礎，也可以長出幾塊業務。這樣就能形成縱橫交錯、相對關聯的團簇式的業務結構。我把這種業務拓展模式概括為生態化擴張。
比如深圳的立訊精密，連接器、光學模組、聲學模組都是縱向一體化的業務，同時將它們從電腦延伸至手機、可穿戴設備、汽車等領域。很多產品都是以顧客資源和精密制造為基礎，繁衍發展起來的。
CBR：團簇式發展是個有趣的概念，但團簇式發展的邊界在哪里？哪些企業該自己做，哪些該和產業鏈上下游合作？包括華為芯片被“卡脖子”的事件，真正前沿的技術，是否必須自己投資？
施煒：華為是個例，不具有代表性。正常國際秩序下，電子及芯片產業企業之間是要進行水平分工的。上下游那么多環節，企業不可能全部都自己做。而且芯片本身是個超級大產業，垂直整合往往超出了企業的能力范圍。
團簇式生長的限制，主要來自于核心人才。所謂核心人才主要指能獨當一面的經營領軍人才。發達國家人才比較社會化。例如，亞馬遜需要的核心人才，在社會上有可能找得到。但在中國，這類人才很稀缺，遇到、找到以及內部培養都很有難度。并不是所有企業都能發現和培育核心人才，而這些人是企業發展的邊界所在。
比如小米采用了與外部成熟企業家合作的生態化擴張模式。小米團簇式發展有一個重要條件，就是主業足夠突出，手機市場表現好，小米的品牌就有價值，其他企業家或創業者就有意愿加入小米生態。此外，雷軍本身有影響力，企業內部有強大的賦能能力。
CBR：企業領導者在企業進化算法中處于什么樣的位置？
施煒：領導者是企業進化的關鍵變量。我提出進化型領導的概念。進化型領導一是要有使命和追求；二是要有長期目標和戰略；三是要有實踐智慧，也就是把事情做成的能力——進化中會遇到很多困難，要帶領團隊打勝仗；四是要有平常人格；不是平常人就不能理解平常人的喜怒哀樂，與團隊就會有隔閡，就不可能形成高度融合的團隊。
很多企業家具有英雄人格，老做英雄狀，那企業離出事就不遠了。我們看到很多著名企業領導人，都是很普通的人，但長期堅持上面所說的“四有”，做出了不平凡的業績。
