你是否也做過救火大隊長？
本來管理很順暢的企業，業務發展到一定程度，忽然漏洞百出，解決一個問題又引出N多個問題。造成這種亂象的原因在于規模增加帶來的管理復雜度的暴增。規模是線性增長，管理復雜度卻是指數增長。當復雜度超越了管理能力時，必然遇到成長極限。
企業發展到這樣的瓶頸階段，若不突破，必被規模所累，徘徊不前或者回退到初始階段。高建華老師給出了簡明易操作的建議：認清企業階段，適時完善管理體系；認清自我風格，對應匹配互補伙伴。
我認為中小企業的老板大多都會經歷三個階段，即第一階段“累人”，第二階段“累心”，第三階段“省心”。
老板的第一階段：累人
為什么這樣說呢？
因為在創業階段老板通常是事無巨細，親歷親為，所有事情都要自己干，至少是親自參與。不管是渠道建設，還是品牌宣傳，不管是產品設計，還是售后服務，不管是供應商洽談，還是打發工商稅務，基本上是所有的煩惱都要自己扛著。因此在第一階段老板會感到身體非常累，一天到晚忙個不停，加班加點成了正常現象，工作負荷嚴重超標。
當然如果企業家經營有方，經過幾年的努力把企業做起來了，即使累一點也沒有關系，畢竟開創了一個屬于自己的事業。因此，在第一階段，由于企業的產品種類不多，產品變化也不大，這時候所有的決策都由老板做沒有問題，甚至是最好的辦法，因為在這種情況下，老板有足夠的“智商”和信息來做決策。
老板的第二階段：累心
但是企業進入高速發展期（第二階段）之后，初期的成功自然會招來很多競爭者。企業為了拉開與競爭者的距離，保持自己的領先地位，產品線開始不斷擴展，而且隨著產品種類的增加，產品的變化會越來越快，生產、銷售、服務、管理這些產品的復雜程度也就成倍提高。老板開始感到自己的精力不夠用，顧不過來了，而且一人做決策的風險加大了。
但是，在沒有科學的管理體系和規范之前，簡單地放權又令老板不安，會擔心“一放就亂”，出現失控的局面。如果不放權，所有的事情都要親自思考、分析、決策、簽字，會感到很“累心”，甚至超出了自己能承受的極限。一旦到達這個關口，而企業還沒有做好相應的準備，就會出現一連串的問題，輕則業務滑坡，重則走向衰敗。
因此企業家要在第二階段初期就著手準備，在企業經營狀況良好的時候，拿出足夠的資金和時間去完善企業的管理體系，用幾年的時間從藝術化管理過渡到科學化管理。
即：
把什么事情由誰來做？
按照什么流程做？
什么決策由誰來做？
各級管理人員的簽字權限是多少？
由誰來監控審查？
在什么時間審查？
審查后的結果對各級管理人員有什么約束力？
......
都清楚地寫下來，成為企業日常運作的標準化文件。
這樣即使老板出差不在家一段時間，企業照樣可以正常運轉。當然，在沒有完善的監督約束體系之前盲目授權是非常危險的，出問題也是必然的。
老板的第三階段：省心
那么怎么樣才能進入第三階段——“省心”呢？
首先企業家要先分析一下自己屬于哪一類人：
是經營型企業家？
還是管理型企業家？
是技術型企業家？
還是投資型企業家？
或者是兼而有之？
不過對于綜合型的企業家來說，在上述幾個方面表現如何，需要客觀地評價自己。只有明確了自身的強項之后，才可能通過各種各樣的方式來尋求互補方案。
比如經營型企業家，可以找管理型職業經理人幫助建立現代企業管理體系，提高企業的管理水平。
如果是管理型企業家，可以找有開拓能力，擅長打硬仗的經營型人才加盟，給他們充分的授權，讓他們大膽地去開拓。
如果企業家是技術型老板，就要請經營管理兩方面的各類人才加盟，使企業學會站在用戶的立場上看問題，而不是根據自己的偏好。從技術上，從自身能力上出發決定做什么產品，擺脫以技術為導向的局面。
所以不管企業家是什么類型的人，只要明確了自身的定位，就能夠發揮自己的強項，彌補自己的弱項，形成互補機制。這也是企業的運作從藝術走向科學的具體體現。
未來是一個專家管理的時代，做什么事情？請什么人？這樣各個職能部門的工作就能按部就班，有標準化的流程和監控體系，企業管理水平就能上一個臺階。所以對于大多數非管理型的中小企業老板來說，通過建立職業經理人體系，就能從具體的工作中抽身，能把精力放在企業戰略設計、企業文化建設、人才培養等宏觀管理方面，從而讓職業經理人團隊發揮更大的作用，到達“省心”的境界。
