在今天這個(gè)VUCA時(shí)代（不穩(wěn)定、不確定、復(fù)雜性、模糊性），大量的中國企業(yè)都遇到了發(fā)展瓶頸，企業(yè)家焦慮于如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)、有質(zhì)量的規(guī)模增長(zhǎng)。對(duì)此我想指出，企業(yè)唯有以自身的確定性，才能應(yīng)對(duì)外部的不確定性——打造組織是我們唯一可以確定的事情。
一、組織能力＞目標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
只有抓住組織紅利，企業(yè)才能相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)現(xiàn)更高效的協(xié)作、更有效的資源運(yùn)用、更高的員工積極性，進(jìn)而更可控地達(dá)成目標(biāo)。面向未來，有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)必須通過可確定的卓越組織能力來取得經(jīng)營績(jī)效的增量，而不再是盲目地四處找機(jī)會(huì)。
那什么是組織能力？我對(duì)它的定義很簡(jiǎn)單——集體執(zhí)行力。其實(shí)，我們的老祖宗對(duì)此就很有洞察：
●“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮”——如果你能組織好，就可以讓一群平凡的人做出不平凡的事；
● “三個(gè)和尚沒水喝”——如果組織不力，就會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗、協(xié)作困難，自然就無法出成果。
所以我們學(xué)管理的目的，就是要讓企業(yè)的集體執(zhí)行力能夠高效、靈活、有質(zhì)量，以最集約的人力達(dá)成更遠(yuǎn)大的目標(biāo)。
二、組織能力的核心要素：全面目標(biāo)管理能力
沒有目標(biāo)的企業(yè)，就像沒有燈塔的航船，找不到具體所要聚焦的方向。作為企業(yè)管理極其重要的要素，目標(biāo)是要引導(dǎo)我們展開許多管理工作，諸如把握機(jī)會(huì)、制定戰(zhàn)略、調(diào)整組織、選拔人才、分配資源、樹立決心，等等。
關(guān)于MBO-目標(biāo)管理，我想強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)：
● 不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作；
● 公司級(jí)目標(biāo)必須分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及各個(gè)人的工作，且所有小箭頭、中箭頭都與大箭頭對(duì)齊。如果無法對(duì)齊，公司就會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗，進(jìn)而就無法實(shí)現(xiàn)高效；
● 上級(jí)與下級(jí)一起商定組織的共同目標(biāo)。對(duì)白領(lǐng)工作者而言，如果不知道所做事情的意義，就不會(huì)激發(fā)他們的工作熱情，更不會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生承諾。所以上級(jí)一定要先想清楚為什么要做這件事，并能和下級(jí)一起討論，形成共識(shí)；
● MBO強(qiáng)調(diào)自我管理和以人為本的精神，公司設(shè)定好框架，給予員工發(fā)揮的自由度（Set The Frame, Set the People Free）——這要求我們最大化地用好人性；
● 目標(biāo)如果不能衡量，就無法管理。我們制定目標(biāo)，不僅要對(duì)其定性，還要能定量，這樣才能消除模糊，讓大家清晰地知道需要做到什么程度。
1、兩種不同屬性的目標(biāo)管理
卓越的企業(yè)必須同時(shí)做好戰(zhàn)略管理和日常管理，即全面目標(biāo)管理。
第一，企業(yè)為什么一定要做好戰(zhàn)略管理？因?yàn)槊撾x了運(yùn)氣驅(qū)動(dòng)，企業(yè)需要靠戰(zhàn)略來發(fā)覺掌握未來增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。我們做戰(zhàn)略就是為未來做好準(zhǔn)備，通過戰(zhàn)略管理將未來的不確定性確定，給企業(yè)爭(zhēng)取充分的準(zhǔn)備時(shí)間；而且，戰(zhàn)略是面向長(zhǎng)遠(yuǎn)的努力，戰(zhàn)略能力的構(gòu)建需要時(shí)間及定力。
至于如何才能做好戰(zhàn)略規(guī)劃，讓TMT（核心經(jīng)營班子）形成共識(shí)，并能堅(jiān)定地執(zhí)行，這是對(duì)我們的一個(gè)很大挑戰(zhàn)。
第二，企業(yè)為什么要做好日常管理？與戰(zhàn)略管理面向未來所不同，日常管理是立足于當(dāng)下——如果你現(xiàn)在是一團(tuán)混亂的局面，員工離職、流程不清、制度缺失，那還談什么未來呢？因?yàn)楣芾硎且豁?xiàng)系統(tǒng)工程，我們要讓所有的生產(chǎn)要素持續(xù)緊密地結(jié)合，高效運(yùn)營，這就需要天天關(guān)注。沒有當(dāng)下的穩(wěn)健改進(jìn)，未來的希望就難以成為現(xiàn)實(shí)。
2、如何融合戰(zhàn)略與日常？
首先，我們需要有穩(wěn)健的日常管理，一年接一年地持續(xù)改善；同時(shí)，我們也要以三年為單位做戰(zhàn)略管理，打造實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的能力。其中，日常管理占據(jù)70%的精力，戰(zhàn)略管理占據(jù)30%的精力——這兩項(xiàng)工作疊加在一起，是為了實(shí)現(xiàn)定位戰(zhàn)略目標(biāo)（B點(diǎn)），即三年后我們要成為一家什么樣的公司。一旦抵達(dá)了B點(diǎn)，企業(yè)就會(huì)迎來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)突破性改變，否則就可能陷入平庸和沒落。
只有當(dāng)你免于日常事務(wù)的干擾和侵襲，才能真正聚焦戰(zhàn)略突破。
因此，為了實(shí)現(xiàn)卓越的經(jīng)營績(jī)效，我們要能做到高效的全面目標(biāo)管理——針對(duì)戰(zhàn)略和日常管理這兩種不同屬性的工作，分別采用專門的工具方法來做目標(biāo)規(guī)劃、目標(biāo)解碼和目標(biāo)執(zhí)行。
在戰(zhàn)略管理方面，我們是以三年為階段做目標(biāo)規(guī)劃——對(duì)企業(yè)而言，三年是一個(gè)比較普適的時(shí)間跨度。通過BOP（Breakthrough Objectives Plan）這套方法論，我們制定出定位、財(cái)務(wù)、增長(zhǎng)和核心競(jìng)爭(zhēng)力等戰(zhàn)略目標(biāo)組合，同時(shí)看三年、做一年，鎖定未來一年的戰(zhàn)略性關(guān)鍵任務(wù)。
在此基礎(chǔ)上，我們?cè)俳?jīng)由GSA（Goal-Strategy-Action）方法論進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，并構(gòu)建相應(yīng)的戰(zhàn)略項(xiàng)目小組——即跨部門的特工隊(duì)，以堅(jiān)定不移的戰(zhàn)略定力聚焦突破。
另外，為了保障上述目標(biāo)的有效執(zhí)行和落地，我們還要不斷強(qiáng)化組織底座能力，包括企業(yè)文化、會(huì)議機(jī)制、人才發(fā)展、制度建設(shè)等方面。只有夯實(shí)了這些基礎(chǔ)能力，才能支撐起我們遠(yuǎn)大的目標(biāo)。
當(dāng)企業(yè)掌握了全面目標(biāo)管理的方法，能夠協(xié)同地推進(jìn)日常和戰(zhàn)略管理工作，同時(shí)再結(jié)合扎實(shí)的做好TMT建設(shè)，就能四兩撥千斤地打造出組織能力，決勝未來。
