解析企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)施對(duì)策
由于企業(yè)自身在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)不同，從而企業(yè)對(duì)于戰(zhàn)略管理的實(shí)施對(duì)策也會(huì)有所不同。企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略管理體系時(shí)，需要了解其不同的實(shí)施措施有哪些，進(jìn)而選擇出適合自身的戰(zhàn)略管理實(shí)施對(duì)策。 一、指
順豐沖出馬云“電商包圍圈” 走UPS路線
做電子商務(wù)“順豐優(yōu)選”，推出針對(duì)服裝企業(yè)的供應(yīng)鏈服務(wù)，在北上廣深等中心城市建立14個(gè)倉庫，推出倉儲(chǔ)物流解決方案服務(wù).....,順豐就像個(gè)章魚、觸角越來越多。在風(fēng)云變幻、暗流涌動(dòng)的快遞業(yè)，順豐想做什么？神秘的王衛(wèi)又會(huì)有哪些讓人意想不到的舉動(dòng)？《中國企業(yè)家》帶您解開
董事會(huì)在企業(yè)戰(zhàn)略決策中的作用
現(xiàn)代企業(yè)公司化改制和股份公司法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)是當(dāng)今企業(yè)制度建設(shè)的一個(gè)非常重要的內(nèi)容。而公司制度建設(shè)的重中之重是有限責(zé)任公司、股份有限責(zé)任公司，特別是股份有限公司中的上市公司建立完善的股東大會(huì)、董事會(huì)
民企突破轉(zhuǎn)型的文化秘訣
中國民企在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占了很大一部分，也是大量社會(huì)財(cái)富的擁有者，但卻極少或者說沒有成為品牌，坐擁上千萬甚至過億的資產(chǎn)，卻遭遇了發(fā)展中的瓶頸，這是中國很多私企老板面對(duì)的很頭疼的問題。當(dāng)前中國絕大多數(shù)私企、民企在成功創(chuàng)業(yè)十年后，在突破轉(zhuǎn)型中必須肩負(fù)的責(zé)任
是戰(zhàn)略聽命文化，還是文化服從戰(zhàn)略？
是戰(zhàn)略聽命文化，還是文化服從戰(zhàn)略？這是一個(gè)很難回答的問題。對(duì)于這個(gè)問題的回答，涉及到對(duì)戰(zhàn)略和文化的理解，以及如何處理兩者之間的關(guān)系。能否回答正確這個(gè)問題，考驗(yàn)每個(gè)人是否真正懂得戰(zhàn)略和文化。這個(gè)問題也很有趣，就像一個(gè)家庭里，到底應(yīng)該老公聽老婆的話，還是老婆
外國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)緣何兵敗中國
而互聯(lián)網(wǎng)，看似沒有國界，但語言和文化的區(qū)別卻能產(chǎn)生巨大差異，更何況，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)高度市場(chǎng)化、山寨成本和學(xué)習(xí)成本都很低的行業(yè)，這種情況下，企業(yè)只得淪為配角，必須主動(dòng)迎合用戶的需要，貼近本土文化。這樣一比，本土企業(yè)就更具優(yōu)勢(shì)了。
手機(jī)領(lǐng)袖保衛(wèi)戰(zhàn)：小米一心下鄉(xiāng) 魅族玩命進(jìn)城
比如這次魅族MX3發(fā)布會(huì)，一個(gè)偉大的故事誕生了：J.Wong 拿到樣機(jī)。僅僅兩小時(shí)后，就發(fā)現(xiàn) 感沒有模型好。時(shí)間已經(jīng)不夠了! 但我們明白，J.W不會(huì)讓步。透過3D掃描，發(fā)現(xiàn)樣機(jī)和模型偏差了0.07mm。為了這 0.07mm，改18套磨具，耗資百萬。今天看來，是值得的，手握的確更舒適了。
創(chuàng)業(yè)初期是否應(yīng)該接受親友的幫忙？
假如你是個(gè)新成立的做網(wǎng)站的外包公司，完全可以和你的某個(gè)親戚商量一下，用他公司的網(wǎng)站拿來練手，在網(wǎng)站驗(yàn)收的過程中，即使有些沒有到位的地方，他也一定會(huì)盡可能的降低驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，幫你結(jié)案。而且即使你把生意做砸了，親戚也很少會(huì)因此和你斷交，今后有機(jī)會(huì)還是會(huì)幫你。
八家傳統(tǒng)零售商的觸電痛局及分析
不管是京東和蘇寧之間無休止的爭(zhēng)斗，還是馬云王健林的億元賭局，關(guān)乎的主題只有一個(gè)：新經(jīng)濟(jì)下傳統(tǒng)零售的應(yīng)對(duì)策略，而這其中最重要的一個(gè)命題就是如何應(yīng)對(duì)電商的沖擊。從早期看不起電商，到現(xiàn)在紛紛尋求觸電，傳統(tǒng)零售商對(duì)電商的態(tài)度發(fā)生了180度的大轉(zhuǎn)彎。
唐駿自曝曾被鮑爾默批不懂銷售 能理解他的不舍
鮑爾默又是一位讓員工偉大的領(lǐng)導(dǎo)。2002年6月27日，鮑爾默來中國訪問，我們安排了一個(gè)全體員工大會(huì)。在會(huì)上，鮑爾默說了一段讓我永遠(yuǎn)難忘的開場(chǎng)白：“40年前的今天，一個(gè)偉大的人誕生了，我希望我們大家一起來為了這個(gè)偉大的人，祝福這個(gè)偉大的日子，這個(gè)偉大的人是唐駿。”
