問題A：您企業在年度預算編制時有沒有經過很多輪的修改？

問題B：您企業在年度預算開始時有沒有召開年度戰略研討會？

我曾經服務的一個企業的子公司老總在花了三個月認真編完年度經營計劃和預算后卻向老板遞了辭職信，原因是：“我費了那么多心血做了第二年的計劃和預算方案，子公司卻要被重組，所有的東西白做了”。很多財務總監在和我交流全面預算管理時，也總是抱怨老板一直不透露心中的“底”，預算方案只要沒有達到老板的意愿，就要多論修改，而老板的思想也總是摸不清。

以上這些問題有一個重要的原因就是，企業在開展年度預算編制前，沒有把當年的戰略和目標想清楚。因此，我們一直主張在正式開展年度預算編制前，要做好兩件事：一是通過分析測算確定核心的年度目標；二是召開戰略研討會，明確年度核心戰略導向。需要說明的是，在經濟和社會環境迅捷變化的當前，即使您的企業做了很完善的5年戰略規劃，也需要召開年度戰略研討會，因為戰略管用的周期越來越短了。

戰略研討會一般需要老板和核心高管共同參加，在每年的9-10月份召開，會期根據企業規模大小確定，建議找一個不易被打擾的地方封閉幾天，徹底從日常事務性工作中抽離出來，通過暢所欲言、積極辯論、民主集中，最終明確年度經營、投資、管理的大方向。這樣既統一了高管思想，又對年度計劃和預算編制提供了導向。

戰略研討會討論的內容一般有以下方面：

2 明年的宏觀經濟形勢判斷

2 明年的行業市場環境判斷

2 新的政策對公司產生哪些影響

2 公司3-5年規劃目標是否需調整

2 明年的市場結構是否需調整

2 明年的產品結構是否需調整

2 明年的組織結構是否需調整

2 明年的技改規模和重大項目

2 明年的對外投資和資本運營思路

2 明年的經營目標的大盤子

2 明年的重點管理導向

2 ……

戰略研討會要形成最終意見和決議，決議的核心內容在年度預算編制通知中要得到體現，必要時要在年度預算編制啟動會中進行闡述。