2010年，吉利以18億美元收購(gòu)了福特汽車旗下的瑞典汽車制造商——沃爾沃，此舉為近年來(lái)中國(guó)公司對(duì)西方資產(chǎn)進(jìn)行的眾多投資中，最引人注目的收購(gòu)案例。在幾乎每個(gè)案例中，中國(guó)收購(gòu)方都期望在海外更好地塑造和發(fā)展他們自身的品牌，美國(guó)和歐洲的資產(chǎn)價(jià)值大幅下降意味著可以廉價(jià)成交。

然而，收購(gòu)只是“戰(zhàn)爭(zhēng)”的一部分。在發(fā)達(dá)市場(chǎng)中，成熟的品牌有強(qiáng)大的品牌資產(chǎn)、價(jià)格溢價(jià)和顧客忠誠(chéng)度為支持，任何一家中國(guó)公司是否能夠以價(jià)格溢價(jià)的方式在這些市場(chǎng)上與他們直接競(jìng)爭(zhēng)，則是另外一個(gè)問(wèn)題了。現(xiàn)在的答案是“否”。

值得贊揚(yáng)的是中國(guó)公司是精明的漸進(jìn)主義者。對(duì)于打入西方市場(chǎng)，他們知道他們還沒(méi)有做好準(zhǔn)備。但是，他們?cè)趪?guó)內(nèi)已經(jīng)沿著價(jià)值鏈逐漸往上走，試圖讓消費(fèi)者主動(dòng)偏愛(ài)。汽車變得更好；運(yùn)動(dòng)鞋變得更加技術(shù)先進(jìn)；食品加工標(biāo)準(zhǔn)在改進(jìn)。許多本土品牌已經(jīng)開(kāi)始形成真正的顧客資產(chǎn)。從總體層面來(lái)說(shuō)，在產(chǎn)品創(chuàng)新和更強(qiáng)品牌資產(chǎn)的支持下，中國(guó)公司也逐漸提高了相對(duì)于商品成本的價(jià)格。

但是，在國(guó)際發(fā)達(dá)市場(chǎng)中取得成功，對(duì)于這些品牌來(lái)說(shuō)還很遙遠(yuǎn)。

主要擴(kuò)張障礙

在國(guó)際發(fā)達(dá)市場(chǎng)中，競(jìng)爭(zhēng)需要根植于增值（而不是等值）產(chǎn)品或服務(wù)以及強(qiáng)大品牌資產(chǎn)的價(jià)格溢價(jià)。強(qiáng)大品牌資產(chǎn)只能隨時(shí)間的增長(zhǎng)而逐漸獲得。在這些方面而言，中國(guó)品牌依然處于不利地位，在許多情況中確實(shí)如此，這不只是因?yàn)閷?duì)“中國(guó)制造”的普遍擔(dān)心。

1.規(guī)模與價(jià)值。這是一個(gè)悖論：大到足以走向全球化的公司最受商品化產(chǎn)品和服務(wù)的阻礙；掌握增值產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)在優(yōu)勢(shì)（也就是收取溢價(jià)的能力）的公司缺乏成為全球強(qiáng)勢(shì)品牌的臨界物質(zhì)。

2.集中化公司結(jié)構(gòu)。中國(guó)公司的管理結(jié)構(gòu)并不鼓勵(lì)全球品牌擴(kuò)展擴(kuò)張。管理結(jié)構(gòu)以 銷售 驅(qū)動(dòng)，并由防御式統(tǒng)治者掌控。發(fā)布的指令通常含糊不清，導(dǎo)致下層始終有焦慮的潛流。此外，許多經(jīng)理在他們下面形成了競(jìng)爭(zhēng)性權(quán)力中心，所以競(jìng)爭(zhēng)是橫向的，而不是縱向的，最終導(dǎo)致 公司治理 的失敗。沒(méi)有本地管理團(tuán)隊(duì)向以確保長(zhǎng)期股東發(fā)展為責(zé)任的獨(dú)立董事會(huì)負(fù)責(zé)，結(jié)果組織結(jié)構(gòu)過(guò)于集中化，規(guī)劃過(guò)于短期化。

3.與日韓的差異。與中國(guó)品牌一樣，韓國(guó)和日本品牌（三星、豐田、索尼等等）是基于規(guī)模，并得益于數(shù)十年一直根植于縱向和橫向整合的國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策。但是，日本以及（在較小程度上）韓國(guó)的產(chǎn)品也非常具有創(chuàng)新性，并致力于令人欣喜的細(xì)節(jié)。遺憾的是中國(guó)公司還沒(méi)有播下真正消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)型創(chuàng)新的種子。研發(fā)投資不足，又不能有效分配；在揭示消費(fèi)者未被滿足的需求方面必不可少的市場(chǎng)研究做得比較少； 企業(yè)文化 具有等級(jí)極為分明的特點(diǎn)等等，因此在極大程度上抑制了自下而上的創(chuàng)新。

走向未來(lái)

中國(guó)公司需要另外十年或更長(zhǎng)時(shí)間之后才能通過(guò)與全球 品牌管理 一致的方式來(lái)變革 策略和結(jié)構(gòu)。此外，到將積極主動(dòng)授權(quán)視為優(yōu)勢(shì)（而不是弱勢(shì)）的新型中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人浮現(xiàn)，我們還有半代人的距離。

因此，中國(guó)公司將以三種方式之一來(lái)擴(kuò)展海外布局：一、進(jìn)一步開(kāi)發(fā)狹窄市場(chǎng)；在狹窄市場(chǎng)中，“中國(guó)性”被視為優(yōu)勢(shì)，而不是弱勢(shì)（可替代性藥品和彰顯東方風(fēng)格的小眾時(shí)尚品牌）；二、與跨國(guó)公司達(dá)成生產(chǎn)聯(lián)盟，提供在低價(jià)層面進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的部件或產(chǎn)品，但以非中國(guó)品牌名義；三、收購(gòu)國(guó)際品牌，同時(shí)保持現(xiàn)有的西方管理層。

從中期來(lái)講，有希望的品牌將是那些不只是以中國(guó)大品牌而知名的品牌。還是那句話，這需要?jiǎng)?chuàng)新，而這個(gè)過(guò)程還剛剛開(kāi)始。即使在超低價(jià)格的情況下，“中國(guó)性”也不能停止。

能夠以長(zhǎng)期價(jià)格溢價(jià)保持長(zhǎng)期忠誠(chéng)度的任何品牌都必須具有一致和獨(dú)特的品牌利益點(diǎn)。它可以根植于品牌真相，這是與品牌相關(guān)并隨時(shí)間推移而建立起來(lái)的資產(chǎn)；或者可以根植于產(chǎn)品真相，這是產(chǎn)品本身所具有的并且能夠真正提供切實(shí)的好處。

現(xiàn)在還沒(méi)有任何一個(gè)中國(guó)的大品牌能夠做到以上任何一點(diǎn)。

中型品牌將首先在海外發(fā)達(dá)市場(chǎng)中造成影響，但前提條件是他們要形成管理國(guó)際 營(yíng)銷 和銷售運(yùn)營(yíng)所需的規(guī)模，以及擁有一個(gè)強(qiáng)大的全球定位，而這個(gè)定位又足夠靈活，可以適應(yīng)不同市場(chǎng)的各種文化。

（唐銳濤，本名Tom Doctoroff，美國(guó)人。現(xiàn)任智威湯遜中喬廣告有限公司北亞區(qū)首席執(zhí)行官。他剛剛出版了新書(shū)“What Chinese Want”。）