---有關企業選人用人   人才收益=他創造的正面效應－他制造的麻煩或負面效應。

前段時間，看一個前輩多年前寫的“擇其高山，不諱深谷 ”的人才觀，這是多年來被經常提及的觀念，還有“看人看全面，用人用一點”等類似觀點，即使到現在也不過時，但在認同他的基本觀點的同時，也讓我深入思考了更多。

工作將近十五年，又有幸因為其中十年在 經理人 傳媒工作，并做過近八年的 人力資源 和五年的諸如經理人俱樂部及CEO 論壇 之類的活動。所以我聽說、關注、接觸過的 職業經理人 ，會比普通職業經理人多幾倍，此間對人才的使用、什么樣的人才最適用等，既有不少的研究和心得，也親眼見過很多案例。

我的經驗積累告訴我，“擇其深山，不諱深谷”的用人宗旨其實只針對一小部分職位，因為它有好幾個前提，其實大家熟悉的木桶理論就是一種相反觀點，也就是即使木桶的其它板再長，只要有一塊板短，你能儲的水或者說容量仍然以此短板為限，用到人才綜合能力判斷上，有明顯短板的人才的綜合價值及能量往往要大打折扣。再說白一點，有時要看看這深谷的深度，再來衡量這高山的價值，這又可牽涉到另一個理論——人才收益，如果說一個人才的價值=他創造的正面效應－他制造的麻煩或負面效應。我們經?？梢耘龅交蚵牭竭@樣的案例，一個員工某方面很強、很有優勢，但是他的破壞性或缺點太厲害，最終導致上司棄用，或者上司考慮性價比雖續用了，但給公司管理層或員工帶來了較壞的影響。

很多公司會把這個宗旨僅用在某些部門崗位或層級，比如說 銷售 部的員工，上司主要會看他的業務能力，人力部的員工則會更傾向于他的綜合素質，中層管理人員也許會“唯能力是舉”，但高層則非賢莫用、以德為先，這也有它必然的原因和理由。我也見過很多公司的高層管理人員尤其是負責內部管理的副總或總監，因為某一劣根性或品德上的瑕疵，導致下屬或員工極其壓抑或痛苦，甚至這個管理人員在員工心目中的形象極丑陋，甚至導致員工對公司的正氣或公司股東的人品發生懷疑，進而嚴重影響員工的忠誠度和歸屬感及 企業文化 。雖說瑕不掩瑜，但在一些非常敏感，公司形象大使級或者說偶像類崗位，“形式”和“內容”一樣重要的職位，總之幅射效應或影響力特別大的職位，則沒有大的缺點尤其是品質上的缺點，有時會比他的優勢有多強更重要。作為內部管理的崗位，更是如此。舉個例子說，一個“唯利是圖”的 營銷 總監 對公司或許還不是一件壞事，如果他有極強的商業意識和商業智慧并也努力運用在公司業務中；如果說一個“心胸不夠寬廣，不夠正直”的營銷高級管理人員還能暫為使用，那么一個“不正直、不認真負責”的人力資源高級管理人員則一天都不能用，一般公司也根本不敢用，為什么？

因為她本身承載的就是公司的一桿秤、一架檢測儀的作用，如果這臺檢測儀的系統或試紙本身就是有問題的，如果這桿秤因自己的個人喜好或利益而不是根據事物的客觀重量來報讀數，那么影響的就不至是幾個人甚至一個部門了，而是整個公司。

 這也是為什么一般公司都會對人力和財務部負責人及員工的人品會重點考量的原因，這同時也是民企普遍愛把自己信任的人放在這些位置上的原因，或許他們不可能這樣系統地去闡述原因，但他們一直在這樣身體力行。反過來說，這也是為什么不少比例這些管理職位的人，容易被下面員工評價為“沒什么大的本事”的原因，因為這些職位考核的大量KPI都和人品有多好、工作有多認真、責任心有多強相關，而不是和視野有多開闊、能力有多強、創意有多好、思維有多活躍相關，說白一點就是“首賢次能”。

當然，如果以上優點你都具備，那么你不僅是值得你老板萬分珍惜的復合型人才，你在公司上下也總能被交口稱贊，你對這個職位的演繹可以達到極致，并且我們還有理由相信，你如去“能人”類崗位，也照樣能在該職位上風生水起、得心應手。