人力資源 管理者，應該學會運用 人力資源管理 工具來處理人力資源管理實務，但作為HR，我們在實務處理細節及要點的同時，更要熟悉一些人力資源基礎理論，為此，列舉一些人力資源常用基礎理論，愿你成為企業選、育、用、留、裁各個方面的專家。

第一理論：《勞動合同法》

作為人力資源管理人員，熟悉國家相關勞動法律法規，熟悉當地政府頒布的相關勞動用工政策，那是你必備的技能。也只有這樣，你才能隨時拿起法律的武器，保障好企業用人與員工權利。

第二理論：亞當斯公平理論

亞當斯公平公平理論（Equity Theory)是由美 國學 者亞當斯（J.S.Adams）于20世紀60年代提出的一種在綜合有關分配的公平概念和認知失調的基礎上的激勵理論。

該理論認為，對自己的報酬的知覺和比較的認知失調，導致當事人的心理失衡，即不公平感和心里緊張。 為減輕或消除這種緊張，當事人采取某種行動以恢復心理平衡。如果報酬公平，當事人就會獲得滿足感，從而激勵當事人的行為、他認為，只有公平的報酬，才能使職工感到滿意和起到激勵作用。而報酬是否公平，職工們不是只看絕對值，而是進行社會比較，和他人比較，或進行歷史比較、和自己的過去比較。報酬過高或過低、都會使職工心理上緊張不安。

報酬過高時，實行計時工資制的職工會以提高產量，改進質量來消除自身的不公平感，實行計件工資制的職工則將產量降低而把質量搞得好一些；報酬過低時，計時制職工便同時用降低產量和質量的辦法來消除不公平感，計件制職工則以降低質量，增加產量的辦法來維持收入。該理論提出，不公平的后果1、改變付出：報酬偏低的員工會以降低努力的形式來平衡偏低的報酬（消極怠工）。2、改變結果：改變自己的產出（如增加產量降低質量）。3、改變自我認知（如夸大自己的貢獻）。4、離開原有環境（調職）。5 、改變對他人的看法。 6、另選比較對象（比上不足，比下有余）。

第三理論：馬斯洛人類需求五層次理論

馬斯洛人類需求五層次理論是由美國 心理學 家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在《人類激勵理論》論文中所提出。馬斯洛人類需求五層次理論（Maslow's hierarchy of needs），亦稱“基本需求五層次理論”，馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。

（1）五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。（2）需求層次理論有兩個基本出發點，一是人人都有需要，某層需要獲得滿足后，另一層需要才出現；二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作用。（3）一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發展，追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。相應的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量。
 

（4）五種需要可以分為兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現的需要是高級需要，他們是通過內部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現的需要是無止境的。同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。（5）馬斯洛和其他的行為心理學家都認為，一個國家多數人的需要層次結構，是同這個國家的經濟發展水平、科技發展水平、文化和人民受教育的程度直接相關的。在不發達國家，生理需要和安全需要占主導的人數比例較大，而高級需要占主導的人數比例較小；在發達國家，則剛好相反。
 

第四理論：X與Y理論

此理論主要是對人性的根本性理解。一個是性本惡——X理論，一個是性本善——Y理論。對X理論和Y理論的概括，是麥格雷戈在學術上最重要的貢獻。面對紛繁蕪雜的管理界，麥格雷戈一針見血地指出，每個管理決策和管理措施的背后，都有一種人性假設，這些假設影響乃至決定著管理決策和措施的制定以及效果。

這是一對完全基于兩種完全相反假設的理論，X理論認為人們有消極的工作源動力，而Y理論則認為人們有積極的工作源動力。持X理論的管理者會趨向于設定嚴格的規章制度，以減低員工對工作的消極性。持Y理論的管理者主張用人性激發的管理，使個人目標和組織目標一致，會趨向于對員工授予更大的權力，讓員工有更大的發揮機會，以激發員工對工作的積極性。
 

第五理論：彼得原理

彼得原理(The Peter Principle)，是彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。

層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數(PQ)為零。至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關系和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍采用的。管理學家勞倫斯·彼得從大量失敗案例中總結出一條原理：“在一個等級制度中，每個雇員都傾向于上升到不能稱職的地位。”這就是著名的彼得原理，是關于層級組織最精辟的論述之一。

這是因為組織往往傾向于根據雇員目前的工作成績，直接將雇員提升到更高級的職位，而忽視了對雇員進行相關考核和學習 。可事實上雇員目前的工作成績與更高級的職位并無必然的關系，一名出色的技術骨干不一定適合做技術主管，一名優秀的 銷售 主管不一定適合做銷售經理。其實更高級的職位需要的是更大的膽識、更強的能力、更高的素質，而不是雇員在目前的崗位上做得有多么好。
 

只不過任何理論都具有兩面性，員工提升為組長依然稱職、組長提升為主管依然稱職的案例也有很多，因此不是說提拔人才不好，而是說提拔人才要有相關的機制，要進行考核與學習 。考核與學習 都是非常嚴肅的事情，需要高度重視和認真對待，否則便會流于形式，失去應有的意義。當提拔人才沒有約束的時候，組織中不稱職的雇員就會越來越多，從而導致機構臃腫、人浮于事、效率低下。拿破侖說：“不想當將軍的士兵不是好士兵。”但是能當將軍的士兵畢竟是鳳毛麟角，大多數士兵只能將連長、營長或團長當作自己的目標。層級組織也是如此，人人都想往上爬并不是什么好事，因為這樣會帶來紛爭、內耗和一系列的負面影響。

高效的組織需要每位雇員都能勝任自己的工作，需要有節制、有理性、有原則的升遷。換個角度講，雇員期望得到晉升通常只是為了獲取更多的薪水或權力，而不會想自己能否承擔更重的職責，更不會花時間、花金錢、花力氣來提升自己的水平。很多雇員都會一相情愿的認為自己能做好助理的事，同樣也能做好經理的事，這是站不住腳的主觀臆斷。彼得原理告訴我們，為了盡可能避免雇員晉升到不稱職的位置，組織少使用升職加薪，多使用原職加薪，同時采取帶薪休假、發放獎金等多種方式來激勵雇員。這就要求組織具備明晰的結構體系和靈活的 薪酬 體系，如果已被證明是優秀組長的薪水高過未被證明是優秀主管的薪水，雇員就不會盲目的追求升職，這樣就能減少不稱職現象的發生。