績效 管理 就是溝通。在執行環節需要持續不斷的溝通，在其他環節同樣如此：計劃需要管理者與員工共同參與，達成共識，形成承諾；評估需要就績效進行討論，形成評估結果，員工在對評估結果有不同意見時應有可以向更上層申述的通道；不論將結果用于 薪酬 、職位變動還是職業生涯發展，都應與員工進行明確的溝通，許多公司采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的構成、方式等方面應與員工進行明晰的溝通。

績效管理的首要目的是完成任務。或者這樣說，績效管理不是像傳統績效測評那樣，告訴我們在實現目標的路上，我們已經到了什么位置，而是告訴我們如何改進以實現目標：繼續被認為是正確的事，并在其他方面作出改進。

這就涉及到懲罰文化與激勵文化的問題。中國國有企業過去采用的是典型的懲罰文化，譬如它們考核員工的出勤情況，對出勤不足的人處以金錢懲罰。而激勵文化則采取與之完全相反的思維方式：獎勵正確的事。在激勵文化中，隱含的意思是，“沒有得到獎勵就是懲罰”。績效管理的結果應僅用于激勵目的，在過錯懲罰方面應另外進行獨立考核。這樣做也許會增加成本，但若將績效管理的結果用于懲罰，將嚴重動搖績效管理的根基。

績效考核的指標應盡可能少。這一句絕對是真理：設定三個績效指標，你得到的績效遠比設定十條或者更多無所不包的績效指標來得好。只設定三個指標的方法非常簡單，找出十個指標中最重要的三個就可以了。

現在，績效管理最大的挑戰是提高知識工作者的生產率。對此，德魯克這樣一段論述堪為經典，知識工作者生產率的六個主要因素是：

一、“任務是什么？”

二、知識工作者必須自己管理自己的生產率，同時要有自主性。

三、不斷的創新，必須是知識工作者的工作、任務和責任的一部分。

四、持續不斷地學習，以及持續不斷地教導。

五、不只是量的問題，質也一樣重要。

六、知識工作者必須被視為資產而不是成本，必須使得知識工作者在有其他機會時，仍愿意為這個組織工作。

在績效管理中，“做”比“說”重要，在 企業管理 的其他方面乃至人生中都是如此。在績效管理中強調溝通，常常會導致會說的人獲得更好的評估結果。某些語言能力或人際影響力超群的人常常可以把想做什么事表現得不同尋常，而根本不做。對此，績效管理的原則是，永遠根據員工所完成的任務進行評估，而不是他所說的。

在許多組織中，“做”與“說”常常被混為一談，想做某事與做某事是一樣的，計劃和做事是一樣的，甚至決定做某事也被認為做了某事。所有的錯誤源于一個假設：談論將最終驅動行動，而這荒謬至極。這正回到績效管理的根本：績效管理是執行戰略的學問，有無數的公司擁有完美的戰略，但只有那些成功執行的公司獲得成功。