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百戰歸來,清大EMBA再啟程

企業流程改進為何不能持續?

管理運營 72
在我從事咨詢和研究的過程中,我目睹眾多的企業實施了諸如全面質量管理、業務流程再造、精益管理、六西格瑪管理等等改進業務流程的方案,其中很多企業獲益匪淺,取得了降低成本、縮短新品上市時間,以及改善客戶體驗等等成效。但是,經過一輪的改進之后,往往又放任自流,企業又回到松垮不振的狀態中。企業和人一樣,都需要時刻保持健康,要把不斷改進變成一個習慣,這樣才有競爭力。所以,我們不禁要問:他們為什么淺嘗輒止呢?持續的流程改進為什么如此不可多得呢?

  讓我們來聽聽聯信公司(Allied Signal)的故事吧。當年在拉里·博西迪(Larry Bossidy)的領導下,聯信是成功運用六西格瑪完成流程改進的典范,從1991年到1999年,企業的利潤和現金流持續增長,尤其傲人的是連續31個季度每股收益的增長率超過13%,營業毛利增加到原來的三倍,幾近15%,博西迪把自己的方法理念寫進了暢銷書《執行》。然而,當聯信1999年與霍尼韋爾公司合并,博西迪于次年離開之后,公司把全部精力都放在與GE的合作關系上,六西格瑪無人問津。根據市場分析員克里夫·蘭森姆(Mike Bonsignore)的觀察:“拉瑞·博西迪之后,不稱職的繼任者掌了權,差不多經過18個月后,六西格瑪文化徹底消失了。”

  再來看看日本Wiremold公司的經歷,這家公司是“精益轉型”的著名案例,曾被寫入`《精益思想》一書。從1990年到1999年,在新的管理層和日本企業咨詢師指導下,Wiremold的股價每年上漲32%,裝貨率從60%提高到92%,全職員工的平均銷售額從92,000美元上升到241,000美元,存貨周轉率從3.4提高到15.8,而新產品的研發周期從2~3年驟降到3~12月。然而在2000年,Wiremold被Legrand收購,這家法國電器設備制造商堅守批量生產和標準成本會計的理念,精益轉型沒幾年就走向式微。

  正如聯信和Wiremold的故事揭示的那樣,采納流程改進方案具有巨大的商業潛力,但是,盡管有這些顯而易見的益處,但還是不足以將流程改進注入到聯信和Wiremold的DNA中去,那么,到底是什么因素阻撓了持續性的改進呢?

  通過對二十余家采納了重要流程改進方案的企業進行研究,我總結出妨礙持續性流程改進的五大因素:

  1.注意力放在何處的矛盾(比如像霍尼韋爾把注意力放在了和GE的合作上)

  2.心態和行為的矛盾(比如說是要苦干還是巧干)

  3.戰略上的不相關(有更重要的競爭成功杠桿)

  4.傳統的管理流程(比如Legrand的成本會計法)

  5.破壞(disruption)的痛苦

  請思考:你有沒有經歷過流程改進方案從實施到放棄的過程?你所見到的妨礙持續性流程改進的因素是什么?

  作者:布萊德·鮑爾(Brad Power),流程創新的咨詢師和研究者。他最近的研究課題是對流程管理的持續關注,也就是說以改進和接納為習慣(甚至于享受這個過程?)目前他和精益企業研究所進行合作研究。

  翻譯:余彬

  來自:哈佛商業評論 作者:布萊德·鮑爾

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