東方企業(yè)的地位正不斷提升，且正成為全球企業(yè)的模范，這在一定程度上歸因于它們從自身的治理失敗中汲取了教訓。中航油（China Aviation Oil） 2004年在新加坡犯下的大錯，是表明東方企業(yè)的監(jiān)管與治理如何失敗的生動范例——對于該公司未經(jīng)授權的投機交易，其董事會既不明白，也也沒有加以約束。這是一記警鐘，讓東方、尤其是中國意識到需要改善治理。西方也應緊隨其后，并密切關注中國即將發(fā)生的治理變革 。
在西方，治理方針與流程似乎相當?shù)轿弧６聲?guī)模、董事的獨立性、委員會的結構與評估程序，都有著清晰的定義。但在這種合乎規(guī)范的制度下，許多公司無法依靠有幫助的董事會。上述方針未能創(chuàng)造出真正的董事會文化。許多機構不得不忍受無能的董事會。
在東方、尤其是在中國，企業(yè)正在勾勒出一條道路，即取西方之精華，并賦予其中國特色。這一靈感既來源于他們的文化，也來源于新加坡主權財富基金、東方治理實踐的楷模——淡馬錫（Temasek）。
在一種尊重權威和努力讓孩子“做到最好”被視為基本教育模式的文化中，一種更高層次上的權威是不容置疑的。或許，“虎媽”們正是憑借自己的權威，逐步養(yǎng)成了孩子實現(xiàn)目標的能力。
更具體地說，新加坡和淡馬錫的成功，成為了中國國資委（SASAC）靈感的源泉。國資委是一家負責管理國有企業(yè)的政府機構。
國資委主任王勇一直在管理與淡馬錫合作的一個集團。國資委目前正在32家國有企業(yè)中試驗一些新的治理模式。依照平衡與節(jié)制的原則，完全由政府推動的國有企業(yè)如今變得更加成功。董事會目前可以選擇部分高管（級別最高的兩名高管仍由中組部與國資委任命）、對這些高管進行評估，并就薪酬與重大投資做出決定。與西方董事會相比，這些董事會受到的限制更大，但他們的權力已有所提升。
與西方相反，淡馬錫投資的公司帶有一絲中央集權色彩——公司有一本董事會成員“名錄”，需要時從中挑選董事。在西方，董事會成員的遴選則被交給人際關系廣泛（且對董事會成員關系網(wǎng)有很好研究）的個人“市場”。
盡管淡馬錫雇員通常不擔任董事，但該基金會利用能力很強的高管網(wǎng)絡，幫助其挑選各行各業(yè)的能人，推動董事會成員的任命。淡馬錫一直謹慎地避免直接在董事會占據(jù)重要位置。此舉啟發(fā)了中國——中國政府已開始放松通過國資委對國有企業(yè)董事會實施的強有力控制。非執(zhí)行董事如今占到了這些國企董事會成員的大多數(shù)。他們當中有工人和共產(chǎn)黨員代表，而這或許會成為未來幾十年內中國董事會的特色。
訣竅在于董事會應納入可以做出獨立判斷的人，而這一點西方做得也不是太好。
有意思的是，一些成功的北歐國家，比如挪威，很早以前就將工會代表納入了董事會（有時是受到共產(chǎn)主義的啟發(fā)）。
綜上所述，西方公司應從東方汲取哪些經(jīng)驗教訓呢？
第一，樹立董事會文化遠非制訂方針和規(guī)則那么簡單。與東方一樣，西方也存在巨大的文化差異，認為同一規(guī)則行得通的想法注定會失敗。
第二，有原則的實用主義強過照本宣科。創(chuàng)造真正的董事會文化、以持續(xù)制衡占統(tǒng)治地位的CEO的權力是關鍵。強大的CEO與強大的董事會或許會引發(fā)緊張，但最終是對企業(yè)有利的。
第三，董事會成員的管理與遴選需要的不僅僅是西方那種程序——即主要依靠獵頭與人際關系。事實上，沒有強大的個體，就沒有強大的董事會。企業(yè)最好是積極主動、而非毫無計劃地協(xié)調這些人員。
迪迪埃·科辛是瑞士洛桑國際管理發(fā)展學院（IMD）金融與公司治理學教授、兼該學院于今年6月份結束的“表現(xiàn)優(yōu)異董事會項目”負責人。Isabelle Xia是IMD中國區(qū)客戶管理層發(fā)展項目負責人。
