東方企業的地位正不斷提升，且正成為全球企業的模范，這在一定程度上歸因于它們從自身的治理失敗中汲取了教訓。中航油（China Aviation Oil） 2004年在新加坡犯下的大錯，是表明東方企業的監管與治理如何失敗的生動范例——對于該公司未經授權的投機交易，其董事會既不明白，也也沒有加以約束。這是一記警鐘，讓東方、尤其是中國意識到需要改善治理。西方也應緊隨其后，并密切關注中國即將發生的治理變革 。
在西方，治理方針與流程似乎相當到位。董事會規模、董事的獨立性、委員會的結構與評估程序，都有著清晰的定義。但在這種合乎規范的制度下，許多公司無法依靠有幫助的董事會。上述方針未能創造出真正的董事會文化。許多機構不得不忍受無能的董事會。
在東方、尤其是在中國，企業正在勾勒出一條道路，即取西方之精華，并賦予其中國特色。這一靈感既來源于他們的文化，也來源于新加坡主權財富基金、東方治理實踐的楷模——淡馬錫（Temasek）。
在一種尊重權威和努力讓孩子“做到最好”被視為基本教育模式的文化中，一種更高層次上的權威是不容置疑的。或許，“虎媽”們正是憑借自己的權威，逐步養成了孩子實現目標的能力。
更具體地說，新加坡和淡馬錫的成功，成為了中國國資委（SASAC）靈感的源泉。國資委是一家負責管理國有企業的政府機構。
國資委主任王勇一直在管理與淡馬錫合作的一個集團。國資委目前正在32家國有企業中試驗一些新的治理模式。依照平衡與節制的原則，完全由政府推動的國有企業如今變得更加成功。董事會目前可以選擇部分高管（級別最高的兩名高管仍由中組部與國資委任命）、對這些高管進行評估，并就薪酬與重大投資做出決定。與西方董事會相比，這些董事會受到的限制更大，但他們的權力已有所提升。
與西方相反，淡馬錫投資的公司帶有一絲中央集權色彩——公司有一本董事會成員“名錄”，需要時從中挑選董事。在西方，董事會成員的遴選則被交給人際關系廣泛（且對董事會成員關系網有很好研究）的個人“市場”。
盡管淡馬錫雇員通常不擔任董事，但該基金會利用能力很強的高管網絡，幫助其挑選各行各業的能人，推動董事會成員的任命。淡馬錫一直謹慎地避免直接在董事會占據重要位置。此舉啟發了中國——中國政府已開始放松通過國資委對國有企業董事會實施的強有力控制。非執行董事如今占到了這些國企董事會成員的大多數。他們當中有工人和共產黨員代表，而這或許會成為未來幾十年內中國董事會的特色。
訣竅在于董事會應納入可以做出獨立判斷的人，而這一點西方做得也不是太好。
有意思的是，一些成功的北歐國家，比如挪威，很早以前就將工會代表納入了董事會（有時是受到共產主義的啟發）。
綜上所述，西方公司應從東方汲取哪些經驗教訓呢？
第一，樹立董事會文化遠非制訂方針和規則那么簡單。與東方一樣，西方也存在巨大的文化差異，認為同一規則行得通的想法注定會失敗。
第二，有原則的實用主義強過照本宣科。創造真正的董事會文化、以持續制衡占統治地位的CEO的權力是關鍵。強大的CEO與強大的董事會或許會引發緊張，但最終是對企業有利的。
第三，董事會成員的管理與遴選需要的不僅僅是西方那種程序——即主要依靠獵頭與人際關系。事實上，沒有強大的個體，就沒有強大的董事會。企業最好是積極主動、而非毫無計劃地協調這些人員。
迪迪埃·科辛是瑞士洛桑國際管理發展學院（IMD）金融與公司治理學教授、兼該學院于今年6月份結束的“表現優異董事會項目”負責人。Isabelle Xia是IMD中國區客戶管理層發展項目負責人。
