采訪結束之際，柳傳志站起身來說，現在我要問你一個問題：你覺得我是光頭好，還是現在這樣好？前一段時間，他以光頭形象示人，引得眾說紛紓站在記者面前的柳傳志，又恢復了精干的短發。

　　每次面見媒體，柳都有清晰的訴求。這一次接受記者采訪，柳傳志要談幾點：聯想國際已經走出“V”形低谷，新時期有新任務；楊元慶貸款購MBO聯想股份，聯想治理方式進入全新階段；自己40歲開始創業，50歲完成聯想上市，60歲成功分拆聯想，投資業務漸入佳境；70歲以后“對人不對事”，放權給現有管理團隊，具體事情由他們打理。

　　過去三十年，柳傳志每隔十年都創造一個或數個奇跡，使聯想的事業進入新的巔峰，接下來的十年，柳傳志的新模式或能創造新巔峰？

　　記者：聯想過去三年十分成功，這與一個成功的管理團隊分不開，2004年并購以來，聯想現在的管理團隊是如何形成的？

　　柳傳志：現在的管理團隊的確是磨合的結果。

　　一個企業的成敗有兩個因素十分關鍵，一是管理層的一把手，就是CEO如何領導他的團隊。二是董事會和管理層之間的有效配合。并購以來，已經有三任CEO，前兩任是外國人，現在是中國人。

　　按照并購以前的預定計劃，并購之后一段時間，楊元慶任董事長，我是董事會里面實際起作用的人，楊任董事長，配合很好，董事會與管理層之間則進行磨合，中方管理層向國外管理層學習國際經驗。

　　按照預定計劃，并購成功的一個標準，是并購成功以后由中國人來擔任國際企業CEO的。中國人能不能真正管理好一個國際公司，對這一點是有要求的，這有很大的挑戰。當時提了幾點要求，一是把企業辦好，二是希望中國人能夠通過學習，管理跨國公司。

　　記者：如何定義中國人管理的跨國公司？

　　柳傳志：所謂中國人來管理，我希望的是一把手由中國人擔任。一把手是企業的一個方向，一個團隊如果沒有一把手，這個公司就會亂。所以任何事都是這樣的，總要有一個真正的核心，就是一把手。心中主要是融合，而不是平衡，一開始讓國際員工心中覺得你是一個國際公司，到后來融合進去，把雙方共同認可的價值觀建立起來。

　　記者：您40歲開始創業，50歲的時候做聯想分拆，做投資，60歲的時候做國際化，70歲之后會做什么事？

　　柳傳志：你想過沒有70歲之后做什么？我有很多事要做。

　　比如我喜歡打高爾夫球，我打高爾夫有很多階段，比如跟老段打是一段，跟其他人打又是一段，一段比一段好，不斷超越，這是我進步的很大動力。比如看一些書，比如我看唐浩明的《曾國藩》，曾國藩相面靈，我就很想談談怎么我相面就不靈。這些事談談都挺有意思。我覺得70歲后的生活會豐富多彩。