韓非子說(shuō)：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。”企業(yè)家敢于放權(quán)并善于放權(quán)，即是一個(gè)管理者成熟的表現(xiàn)，又是一個(gè)管理者取得成就的基礎(chǔ)和條件。

　　在國(guó)內(nèi)，我們的很多企業(yè)老板總是不肯放手，把權(quán)力抓得死死的，事無(wú)巨細(xì)，事必躬親，下屬們惟命是從，企業(yè)文化淪為“一把手”文化。

　　一個(gè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，老板往往是事必躬親、全責(zé)全能，這對(duì)企業(yè)的快速?zèng)Q策和發(fā)展是有好處的。然而，等到企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模，老板就要逐步退出一些事務(wù)性工作，分權(quán)授權(quán)給其他賢能之士，建立團(tuán)隊(duì)管理和現(xiàn)代企業(yè)制度。否則，老板如果太能了，獨(dú)任己而眼中無(wú)賢，當(dāng)然就沒(méi)有可用之人了。

　　一些老板不敢放權(quán)，其核心原因是人的問(wèn)題，關(guān)鍵點(diǎn)是授權(quán)人的信任和受權(quán)人的能力。中層提到放權(quán)，本質(zhì)是要用錢(qián)，調(diào)用資源的權(quán)利。而高層領(lǐng)導(dǎo)只有在確信下屬的能力可以用好、用對(duì)這些資源之后，才能做到真正的充分放權(quán)。否則即使有了授權(quán)也是空文一張，最終的決策權(quán)還是在高層手中。

　　“管得越少，成效越好”，這是杰克·韋爾奇的一句名言。這是一種境界，是一種依托企業(yè)謀略、企業(yè)文化而建立的至高無(wú)上的經(jīng)營(yíng)平臺(tái)。

　　韋爾奇認(rèn)為，事必躬親，只會(huì)累壞自己。習(xí)慣于相信自己，放心不下他人，經(jīng)常粗魯?shù)馗深A(yù)別人的工作過(guò)程，這是許多管理者的通病。問(wèn)題是，這會(huì)形成一個(gè)怪圈：上司喜歡從頭管到尾，越管越變得事必躬親，獨(dú)斷專行，疑神疑鬼；同時(shí)，部下就越來(lái)越束手束腳，養(yǎng)成依賴，封閉的習(xí)慣，把主動(dòng)性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。

　　美國(guó)著名的杜邦公司的第三代繼承人尤金·杜邦，是個(gè)經(jīng)典的喜歡事必親躬、大包大攬的人。尤金·杜邦在掌管杜邦公司之后，堅(jiān)持實(shí)行一種“凱撒式”的經(jīng)營(yíng)管理模式，“一根針穿到底”，絕對(duì)控制管理權(quán)力。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他獨(dú)自制定，所有支票都得由他親自開(kāi)具，所有契約也都得由他簽訂，他親自拆信復(fù)函，一個(gè)人決定利潤(rùn)分配，親自周游全國(guó)，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商，在每次會(huì)議上，總是他發(fā)問(wèn)，別人回答????尤金的絕對(duì)式管理，使杜邦公司組織結(jié)構(gòu)完全失去彈性，很難適應(yīng)市場(chǎng)變化，在強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)面前，公司連遭致命的打擊，瀕臨倒閉邊緣。

　　與此同時(shí)，尤金本人也陷入了公司錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中。1920年，尤金終因體力透支而去世。其合伙者也均心力交瘁，兩位董事長(zhǎng)和秘書(shū)兼財(cái)務(wù)部長(zhǎng)也相繼累死。

　　顯然，最終將管理者擊垮的不是那些看似滅頂之災(zāi)的挑戰(zhàn)，反而是一些微不足道的雞毛蒜皮的小事。追其根由，就在于企業(yè)管理者不善于授權(quán)。這也足以說(shuō)明，合理授權(quán)對(duì)于管理者實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)至關(guān)重要。

　　事必躬親，最后積勞成疾，諸葛亮也不幸早死。作為一個(gè)管理者，不能事必躬親，要懂得授權(quán)。面對(duì)很多有才華的下屬，為什么不授與他們權(quán)力，把事情交給他們來(lái)辦理呢？這樣，既有利于增強(qiáng)下屬的責(zé)任感，又能充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性。一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果不愿意授權(quán)或者不善于授權(quán)，那么他所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)一定是一個(gè)缺乏活力的企業(yè)。

　　許多民企老板都有過(guò)這樣的感嘆：人才難找，班子難帶，員工難管，聽(tīng)話的不能干，能干的不聽(tīng)話。一言以蔽之，就是招不到人、管不好人、用不好人、留不住人。

　　在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的環(huán)境下，如何降低人才流失率成為我國(guó)眾多企業(yè)所面臨的一個(gè)重要問(wèn)題。員工的流失不僅直接導(dǎo)致企業(yè)人力資源成本升高，還將造成企業(yè)的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)流失，給企業(yè)帶來(lái)不可估量的損失。

　　我在最近出版的《大道至簡(jiǎn)：全球頂級(jí)CEO商道智慧》一書(shū)中對(duì)杰克韋爾奇、比爾蓋茨、稻盛和夫、松下幸之助、喬布斯、李嘉城、任正非等十位商界領(lǐng)袖的管理藝術(shù)、用人策略進(jìn)行了深入的研究總結(jié)，他們的經(jīng)驗(yàn)值得經(jīng)營(yíng)管理者們學(xué)習(xí)借鑒。

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)是經(jīng)營(yíng)人心。老板在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的同時(shí)，要象經(jīng)營(yíng)大師們一樣“經(jīng)營(yíng)員工”，因?yàn)槿耸堑谝簧a(chǎn)要素。維持現(xiàn)有隊(duì)伍，發(fā)揮大家的積極性，增強(qiáng)凝聚力是企業(yè)人力成本最低的辦法。

　　留住員工，必須提高企業(yè)的吸引力，而“錢(qián)”不是惟一吸引力。因?yàn)椋瑔T工的需求是多樣化的。要實(shí)實(shí)在在地做到“以人為本”，用感情留人，用企業(yè)文化留人，讓他們感受到企業(yè)大家庭的溫暖，增進(jìn)員工對(duì)企業(yè)的歸宿感、認(rèn)同感；要建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制和給員工必要的職業(yè)生涯規(guī)劃，充分發(fā)揮其潛能，提高工作業(yè)績(jī)，以使員工覺(jué)得自己有發(fā)展前途，從而樂(lè)意長(zhǎng)久地為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。這個(gè)道理中國(guó)企業(yè)家都懂，遺憾的是多數(shù)沒(méi)有把這些工作落到實(shí)處，“以人為本”成為一種時(shí)髦的口號(hào)。

　　韋爾奇說(shuō)：“CEO的首要任務(wù)是一手抓種子，一手拿化肥和水，讓種子成長(zhǎng)。讓你的公司發(fā)展，讓你身邊的人不斷發(fā)展和創(chuàng)新，而不是控制他們。”他還指出：“中國(guó)的企業(yè)家在激勵(lì)調(diào)動(dòng)員工的積極性上不是很出色。很多管理者更懂得服從上司，但是沒(méi)有調(diào)動(dòng)別人的積極性。”

　　也不可能事事親力親為。韋爾奇說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵在于發(fā)展和培養(yǎng)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。假如你不給人們機(jī)會(huì)去試一試，你永遠(yuǎn)也不會(huì)知道他們能走多遠(yuǎn)。”

　　進(jìn)行合理有效的授權(quán)。韋爾奇所倡導(dǎo)的“管得越少，成效越好”，實(shí)際上就是一種合理有效的授權(quán)。很多人擔(dān)心授權(quán)會(huì)導(dǎo)致混亂，但韋爾奇卻不這樣認(rèn)為。他認(rèn)為，合理有效的授權(quán)只會(huì)使一切變得更加有序和順暢。

　　（作者系資深傳媒人、財(cái)經(jīng)作家。出版有《創(chuàng)業(yè)非常道》、《企業(yè)家大敗局》、《草莽生長(zhǎng)》、《變革時(shí)代》、《解密華為》、《大道至簡(jiǎn)：全球頂級(jí)CEO商道智慧》等10余部。）