30萬人，是一個什么概念?

在德國，它相當于一個中大型城市的人口數，德國第三大城市杜塞爾多夫亦不過50萬人口;在中國湖北，它大致于相當于黃岡市轄區內的人口數;而在中國南京，它是蘇寧電器所預估的10年后公司員工總數。蘇寧電器主管人力資源的副總裁孟祥勝言及規模對組織負重和復雜性的放大效用，玩笑般地說，如果國慶節，每人發200元過節費，30萬人的福利支出即6000萬元。

1990年，蘇寧電器在南京寧海路開了第一家店，員工10人左右;20年后，這家公司在全國243個地級以上城市擁有連鎖店1451家，員工總數逾17萬;下一個10年，蘇寧計劃實現6500億元營業額。用董事長張近東的說法，到時蘇寧員工至多翻一番，即便如此，這也是一個將近30萬名員工的組織。

更何況，“下一個17萬”的擴張，并不是只用“移植”和“優化”就能順水推舟。在蘇寧的暢想里，它在10年后會擁有3000億元規模的線上業務;線下，蘇寧電器、鐳射和Laox三大品牌在國內外市場遍地開花;信息化、云和大物流體系則是它們在后臺的強勁保障。增量將不只是蘇寧既有“單一”業務模式擴張的產物。

因此，管好“下一個17萬”，蘇寧甚至需要在局部進行破壞性創新，顛覆現有的高度自信和行之有效的企業文化，這個過程無疑是坎坷和痛苦的。

“工蟻”的變異

言及足球，張近東偏愛德國隊，后者以整體協作的流暢性著稱。張近東的足球偏好可以部分反映他的用人觀，蘇寧高管大致都能麻溜地脫口背出：人品優先、能力適度、敬業為本、團隊第一。這16字被視為蘇寧用人的金科玉律。

這是蘇寧在諸多挫折和教訓之后的經驗總結，亦曾是其過去10年間快速擴張的重要支撐。

早期，蘇寧在招聘時也傾向名校高學歷，或是從社會上直接吸納有經驗的人才，但最后發現，這個標準很容易招聘到眼高手低或是完全無法融入蘇寧文化的員工。

2002年以前，蘇寧經歷了很多類似的教訓，最終得出的結論是，不論底層員工還是中高層干部，只有自己培養，才能獲得真正深入理解蘇寧文化的人才。

而從外部招聘的無論是高管還是新人，進入蘇寧的第一課就是“格式化”。高層干部往往由張近東親自篩選，之后必須上“總部企業文化學習 ”課;新人則要經歷一個漫長的預備役，在每年銷售旺季還要到蘇寧四大終端(連鎖店、物流中心、售后中心、客服中心)進行輪崗學習 ，和一線員工同甘共苦，最后才真正進入各自的崗位。

在某種意義上，零售業需要工蟻般有序高效的協作性。一個專注執行、無條件服從的員工團隊，是蘇寧在過去10年快速發展的必要保證。2000年之后，中國的家電連鎖業仍處于跑馬圈地的時代，企業最需要的不是富有創造力的人才，而是能夠準確理解公司意圖，并有效執行的員工。

但如今，市場環境的變化，以及蘇寧自身對未來的全新戰略規劃，已經開始對這一“傳統”提起了挑戰。

雖然，蘇寧在未來10年依然計劃保持年均增加200家店的高速度，但其經營重點將會轉向提高自身的經營能力，提升單位坪效和盈利能力。

2011年，蘇寧成立名為“運營總部”的新部門。運營總部執行總裁范志軍稱，過去蘇寧的產品是采購導向，“說難聽點就是供應商導向”，“顧客是不是真的需要這個產品就不得而知了”。而這個“運營總部”的職責就是，讓蘇寧的銷售轉向“顧客導向”。

蘇寧要求，連鎖店終端加強獨立性，從一線接觸顧客的角度提出采購建議，甚至“以后主導采購”。也就是說，在零售終端，蘇寧今后將需要更多“會察言觀色”的銷售人員，他們將不再是“單純的指令執行者”。

那么，蘇寧過去倡導的“高度服從”的文化，將如何適應這種新的變化?

在傳統主業——家電連鎖之外，蘇寧的新興業務部門，也對其既有的人力資源戰略提出了類似的疑問。在蘇寧的10年規劃里，除了原有各個職能部門的擴容外，蘇寧在線銷售業務——易購的團隊規模未來將達到2.5萬人，蘇寧的傳統零售企業文化和管理方式，是否同樣適用于易購?

讓蘇寧易購總裁李斌印象深刻的最初一次“沖突”是在“是否要與蘇寧其他員工一樣統一身穿工裝”這個問題上，易購的員工提出了異議。易購的員工稱，互聯網企業強調開放創新，沒有哪個互聯網企業要員工統一著裝的，標準化會限制和禁錮他們的思想。

“開放、創新”，顯然是蘇寧高層無法拒絕的理由，因此，在2011年3月落成的蘇寧總部，易購有了單獨的辦公區域，從設計到顏色上都與蘇寧電器有所區別：總體色調是非常活躍的綠色，辦公區是非常開放的，桌椅之間都沒有隔板。易購高層甚至考慮，在辦公區單獨開辟出來一個小空間搞一些娛樂項目，員工累了可以休息，或者看看電視、玩玩游戲，等“頓悟”了再開工，有點向Google靠攏的味道。

小小的讓步

但對于主管人力資源的副總裁孟祥勝而言，在易購的“小小讓步”，實際上是他需要考慮的一個“大問題”：蘇寧的傳統文化，到底哪些必須傳承?哪些又不能延續到新的領域?

在蘇寧易購常務副總經理李斌看來，在線銷售業務若全用新人，沒有蘇寧的血統肯定是不行的;但全用線下的人，觀念完全改不過來也不行。如何“安全”地過渡，是他現在面臨的最大挑戰。

但蘇寧畢竟不是一個純粹的互聯網企業，因此妥協只是“適度的”。如果允許易購員工不穿工裝，線下團隊的員工會不會質疑，“憑什么易購可以不穿工裝，我們就必須要穿”?最終，孟祥勝和李斌給出的解決方案是，易購可以不穿蘇寧電器的工裝，但也要有另外的一套標準，比如淺色的工作服，盡可能做到既尊重行業文化，也尊重蘇寧本身的企業文化。

易購員工“統一著裝”問題的解決，顯示出蘇寧愿意“適度妥協”，從而為其未來員工隊伍的“多元化”提供了可能，但這僅僅是一個開始。未來10年，在員工總數從17萬不斷向30萬逼近、并且人員構成越來越多元化的過程中，如何繼續保持蘇寧的高效運行，才是更大的挑戰。

此前，從2000年開始，蘇寧已先后進行了兩次大規模的組織再造，并在2006年上馬了SAP/ERP系統，但在這個10年間，蘇寧仍不可阻擋地成為了一個非常龐大的組織。一個簡單的例子是，在全國蘇寧已有將近280多個黨的分支機構，是國內民營企業內最多的，甚至，企業內部的“紀委”業已掛牌。

在規模壯大的同時，蘇寧內部崗位的復雜度也呈幾何級增加：30多個管理中心，按產品和部門劃分為400多個部門，獨立崗位有5600多個。

那么，設想一下，2020年，如果蘇寧易購和蘇寧電器等量齊觀，國際業務(包括鐳射和LAOX)大規模鋪開，信息化、云中心和遍布全國的物流體系也真正成了氣候，屆時，其組織將何等龐大和復雜!

對于蘇寧來說，三大挑戰已迫在眉睫。

第一，如何保持決策的效率?張近東曾經覺得“自己一度離企業一線的信息很遠”，因為當組織愈發龐大甚至有些臃腫后，信息是有可能被一層層過濾掉。因此，張近東特別強調信息要充分交流和透明，并要求蘇寧形成一個“制度化的總裁報告體系”，即公司的簡報、報表、報告要及時透明、毫無缺失地報告給公司高層，這是高層高效決策的首要要素。

第二，如何讓決策高效執行?傳統管理理論認為，當組織大到一定程度時，要通過一定的授權來保證終端的靈活性和及時響應市場需求。但蘇寧內部很少討論“授權”，而更強調“制度重于權力”：把體系、流程、規范、標準建立起來，所有人員按照制度行事。

第三，在規模擴大的同時，如何“瘦身”?目前，蘇寧已在不斷地嘗試通過各種方法減少崗位、用工數，以降低組織的復雜度。首先，能夠用“技術”完全代替的，就減少人工，比如，蘇寧的第四代物流全部由系統指揮、機械作業。并且，借助信息化手段實現人力資源、財務等后臺運營層面的共享。比如，蘇寧的發票的驗校原先分散在全國上百家公司內，需要幾百人處理，而在將發票集中到南京總部處理后，幾十個人就可以完成。