要反思，要重新審視
營(yíng)銷(xiāo)
的真實(shí)做法，除了高端白酒，工業(yè)品企業(yè)、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)，也都必須打造自己的“小而美”發(fā)展模式?？恳?guī)模擴(kuò)張、靠政策蕩漾、靠關(guān)系做強(qiáng)的機(jī)會(huì)主義企業(yè)，也該用除法篩選
企業(yè)戰(zhàn)略
的宏大構(gòu)思，用除法瘦身事業(yè)單元的規(guī)模，用除法遴選有生命力的產(chǎn)品組合，用除法撇去那些依附于人的資源虛妄癥。葉敦明覺(jué)得，不少企業(yè)都必須在流程、產(chǎn)品線、利益分配機(jī)制、多元化業(yè)務(wù)四個(gè)方面，謀求輕裝上陣的除法效應(yīng)。
第一，流程簡(jiǎn)短化，組織簡(jiǎn)單化
為什么很多企業(yè)上了ERP之后，企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率只見(jiàn)衰減、不見(jiàn)提高呢？那就是，規(guī)范化的管理，與企業(yè)慣常的人治管理相差太大。筆者親眼看到一家50億元規(guī)模的工業(yè)品企業(yè)，在導(dǎo)入ERP系統(tǒng)后，僅數(shù)據(jù)錄入崗位就要增加200多人手，如此龐大的人員成本，只能讓該企業(yè)前期的投入成了沉默成本，ERP的偉大未來(lái)只能暫且擱淺。洋流程的水土不服，首先就是流程繁雜對(duì)簡(jiǎn)單管理的致命沖擊，就像一個(gè)暴發(fā)戶(hù)，忽然過(guò)上了貴族的生活，手腳慌亂、內(nèi)心迷茫，還是回到肆意妄為的過(guò)去更為舒坦。
流程簡(jiǎn)短，決策者與客戶(hù)的距離越短越好，中間的經(jīng)手者越少越好，沒(méi)有了現(xiàn)場(chǎng)決策的感覺(jué)，多數(shù)企業(yè)就會(huì)陷入低效、內(nèi)耗的所謂規(guī)范化牢籠之中。葉敦明認(rèn)為，流程簡(jiǎn)短化，必然是組織的簡(jiǎn)單化。當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展到需要N多事業(yè)部協(xié)同時(shí)，企業(yè)要么學(xué)習(xí)阿里巴巴拆解，要么拋棄虛胖的新業(yè)務(wù)，重新回到精干化的組織原型。有一個(gè)簡(jiǎn)單的自測(cè)標(biāo)準(zhǔn)：骨干員工，塔尖的決策者認(rèn)識(shí)多少、了解多深、相處多熟？沒(méi)有人與人默契的組織，也就只能靠外在機(jī)遇與內(nèi)在資源狂飆一場(chǎng)。
第二，產(chǎn)品線聚焦化，市場(chǎng)細(xì)分客戶(hù)化
嘈雜的產(chǎn)品線，意味著混亂的客戶(hù)價(jià)值認(rèn)知與客戶(hù)管理。THINKMORE，是肥胖營(yíng)銷(xiāo)的哲學(xué)觀?？傆幸豢钅鷿M意，買(mǎi)過(guò)這款買(mǎi)那款，是肥胖營(yíng)銷(xiāo)的內(nèi)在期望。還有一些人，以為客戶(hù)喜歡一個(gè)品牌，就會(huì)自覺(jué)地購(gòu)買(mǎi)其他關(guān)聯(lián)產(chǎn)品。愛(ài)屋及烏的購(gòu)買(mǎi)行為，只不過(guò)是廠家的一廂情愿，客戶(hù)只是購(gòu)買(mǎi)他們覺(jué)得合算的產(chǎn)品，并不是在消費(fèi)一個(gè)虛幻的品牌。品牌的價(jià)值，只能貫穿在真實(shí)的產(chǎn)品或服務(wù)之中，不能自成一體、自說(shuō)自話。
產(chǎn)品線聚焦化，必先做好市場(chǎng)細(xì)分的客戶(hù)化。企業(yè)方喜歡從自己的角度看待客戶(hù)需求，進(jìn)而虛構(gòu)出一個(gè)個(gè)別出心裁的新細(xì)分市場(chǎng)，作為自己新產(chǎn)品的藍(lán)海區(qū)。而客戶(hù)呢，總是迷惑于形形色色的細(xì)分產(chǎn)品陣列中，簡(jiǎn)單的需求被復(fù)雜的產(chǎn)品掩埋了?？蛻?hù)的需求，變形為企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展的需要，誰(shuí)服務(wù)誰(shuí)的本質(zhì)問(wèn)題，被漠視了。葉敦明覺(jué)得：這樣的細(xì)分戰(zhàn)術(shù)，不能成為企業(yè)戰(zhàn)略差異化的根基，它先是自?shī)首詷?lè)的智力游戲，然后會(huì)是自欺欺人的市場(chǎng)鬧劇，最后只會(huì)是竹籃打水一場(chǎng)空。
