其實，對這些企業進行仔細分析后會發現，盡管促使他們陷入困境的具體誘因可能各不相同，但是有一個共同的根本性原因卻驚人的一致。那就是：企業的最高管理者們（包括董事會和高管層）此前都有意無意地忽視了、或是沒有履行好、有的甚至干脆就是沒有真正履行其本來應該肩負的“企業高層管理職能”。只是埋頭趕路，沒有抬頭看天。

 

    因此，不管是企業運營 管控 還是 公司治理 ，如果不能解決“企業高層管理職能”虛置，如果不能把企業高管層、決策層、治理層的精力和注意力放到他們該放的地方上——比如，關注企業外部發展環境變化、關注企業未來發展布局、關注企業立足于未來的能力建設等等，即：如果不能確保企業高層管理職能正常、有效履行，企業的興旺就難免是過眼煙云。

 

    那么，到底如何來認識企業的高層管理職能？哪些因素會制約企業高層管理職能的開展？如何克服這些障礙，從而確保企業高層管理職能的充分履行？下面我們就做一簡要探討。

 

    一、認識企業的高層管理職能

 

    仔細審視國內的企業，特別是在國有性質的企業中，很多高管的任命，更多考慮的是資歷、資格、關系平衡，真正能夠把擬任命高管放在如何使其擁有有效駕馭及運作一家企業能力的角度來進行有計劃培養，然后經過考察、評估、任命、對任命效果進行跟蹤、必要時及時進行任命調整的企業少之又少。因此，一個人走上高管崗位后，到底應該做什么？怎么做？更多的時候靠這些高管們的個人自己的學習和領悟。這就為企業高管層不能充分認識企業的高層管理職能埋下了一個重要的伏筆。

 

    最早認識到企業高層職能的重要性，并將之有效付諸實踐的西門子創始人喬治.西門子（GeorgSiemens）曾這樣總結他的管理心得：“沒有有效的高層管理，企業就只不過是一堆應予拍賣的辦公室家具而已。”而在管理大師德魯克看來，如果不把高層管理的任務看作是一種獨特的職能、一種獨特的工作，并按此進行組織，它就不能完成。

 

    那么，到底哪些職能屬于企業的高層管理職能呢？

 

    要回答這個問題，就需要先想清楚兩個更加根本性的問題：“什么樣的企業是好企業？”“為了塑造一個‘好’企業，管理的職責和使命是什么？”

 

    盡管不同的人對“好企業”的看法各不相同，但是，在我看來，一個真正的好企業，是具有跨越經濟景氣周期的盈利能力、能夠持續生存和發展的企業。而為了塑造這樣的企業，管理者的核心職責和使命就是要為企業發展不斷尋找新的方向，同時塑造一個健康、強壯、有生命力的企業組織，并為企業注入內生的動力、構建起內生性的自我成長機制。

 

    因此，凡是那些事關企業發展目標、方向，關乎企業生命力和成長性的職能，都是企業高層需要重點關注的職能。而對于有些新的戰略決策部署來說，即便看上去只是一些“具體工作和任務”，如果這些工作和任務對公司的未來至關重要，并且要涉及到許多基本的、困難的決策，就必須納入企業高層管理職能，甚至需要有核心高管成員具體參與，來獲得直接的工作經驗，以便整個高層管理能做出必要的決策、采取必要的行動。

 

    二、影響企業高層管理職能有效履行的兩大障礙

 

    在很多企業中，實際上也建立了企業高管的職責體系，對其高管職責進行了具體的描述和界定。但是，為什么這些企業的高層管理職能在實際的運行中，依然會出現虛化、弱化、空心化的問題呢？究其原因，有兩類重要的制約因素不容忽視：一個是過去成功的慣性，包括組織慣性和個人慣性；一個是組織發展帶來的系統僵化。

 

    1.成功的慣性

 

    事物的持久發展會孕育出錯誤的認知和期望。而過去的持久成功所形成的成功“路徑依賴”，尤其會強化這種錯誤認知與期望，這是過去的成功帶給組織的最大危險。

 

    就組織的發展慣性而言，過去成功的企業，往往通過運營效力的提升，建立起了競爭對手不具有的成本優勢。而這也常常演化成為一個重要制約因素，制約企業及時推出新的產品和服務。因為新產品的研發是一種低效力的活動，會削弱其當下的競爭力或者影響企業當下的業績。過去成功的企業，往往通過多年的嘗試和犯錯培養出了目前的組織能力，并利用這些能力建立了市場優勢。他們也往往善于利用（甚至是下意識地依賴于利用）現有能力來認識新市場和新需求、開發新產品和新服務。而一旦市場游戲規則發生轉變，老的能力將不再是成功的關鍵驅動因素，以前積累的學習曲線優勢也會喪失殆盡。

 

    就高管個人的成長慣性而言，由于很多高管的提升是基于其過去的業績表現。所以，他們即使擔任了高管的職位，也是常常會下意識地按照過去的“成功經驗”來指導自己的工作行為。比如，有些高管常常就只看到他擅長的或感到興趣的那部分高層管理的職能，并且把這部分職能看成是自己承擔的高層管理的全部職能。而有些高管，由于是從長期任職的某個職能領域提升到高管位置的，于是，他看任何問題，都只是站在這個職能的角度去評價，而不管自己面對的子公司處在什么樣的發展階段、需要什么樣的管理方式和管理側重，也不管自己要處理的問題主要矛盾到底在哪里，應該在各種職能之間如何權衡輕重。還有的高管，由于是從基層干起來的，往往一頭扎在細節中，完全沒有高管應有的系統性、全局性、平衡性、長遠性的思考和管理行為。

 

    2.組織系統的僵化

 

    任何一個企業在運轉的過程中，都會形成它獨特的組織架構、管理制度和 企業文化 。但是，它們的形成都是基于過去或當前業務，并與之相適應的。特別是當一家企業經歷了一段平穩甚至輝煌的運行后，它便會趨向于形成固化的組織架構，從而形成一種特有的信息生成、傳遞和過濾機制。這種機制能有效地促進與現有業務開展有關的信息交流，但卻極有可能對新趨勢、新需求的識別，對新產品、新服務的設計與交付產生障礙。

 

    而且企業發展越久，其職責分工越細，與之相關的激勵制度也日益與具體業績掛鉤。分工的細化，使得企業內單個員工的 績效 對組織整體績效的影響日益減弱甚微。如果企業沒有采取足夠有效的措施去鼓勵并管理創新，則員工也會日益趨向于只關注和自己職責有關的、能夠獲得獎勵的工作任務。

 

    隨著企業的發展，各種認證體系、管控體系被引入企業，幾乎所有的企業運營活動都有嚴格的規章制度來進行規范。然而，這些嚴格的制度，雖然保證了企業的運營效力，降低了企業的經營風險，卻也常常表現出缺乏足夠的靈活度，給予員工的自主權也非常有限。