安排工作與溝通的竅門

2015-07-30 管理運營 52 0

理本身無非是一個溝通方式，很多時候要換個角度去看問題，職員跟管理者的角度是不一樣的，當你是一個職員的時候要盡量培養自己用管理者的角度去處理問題，當機會來臨時，你會比其它人更適合做管理者，并不是一定要有頭銜才能管理別人。

雖然你不一定是一個管理者，但在日常的工作中，學會合適的分配及移交工作，都會對你有幫助，要多一些不在職務范圍內的工作，成長的才會更快。

固定而重復的工作，一定要交出去

對一個管理者而言，應該多做一些價值更高、更有挑戰的工作，對于固定而重復的工作，然后這部分工作移交出去，能明顯的提高工作效率，遵循《帶人的技術》中三個原則就可以：

當你不是一個管理者的時候，也要考慮一下自己的日常工作中，有哪部分是固定而重復的工作，要先建立一個小系統，然后反復優化，一旦遇到合適的機會，應該把這部分工作分配或轉給同事。

并不是所有的工作，都可以移交給下屬或同事，在這三種情況下不能把工作突然安排給其它人：

同樣的建議，這三類工作最好也不要請同事幫助，出問題的機率非常大。

在任何情況下，安排工作時，都不要安排之后就完全不管，一定要定期溝通和確認，有條件就每天確認，沒條件也要每周進行溝通。

在定期溝通中隨時發現問題，并立刻處理。如果你很少溝通，一旦遇到問題就容易變成一個大問題，來不及反應和處理。

定期溝通最好流程化、制度化，有明確的規矩、格式和要求，大家才會重視起來。

這一條對于管理者和一般職員都同樣重要，在安排和交待工作之后，要及時跟進。

要注意在定期溝通時，不要象盤問犯人一樣，誰都受不了。讓多讓對方說，由他主講和提問，你只要表達出自己的意見并在你沒明白或重要的地方提出幾個問題或連續追問幾個為什么就可以了，要多聽，而不是多說。

同時在溝通時，要以理解認同來原則來思考，就是有問題，也別把責任推給對方，將你的理解用言語表達出來。

安排工作時間，別全干涉也別全放棄，要留給對方足夠自主權，最終是要完成任務，沒必要跟你的方法一點都不差。只要讓對方承擔責任，感覺到挑戰，對方才會有動力去完成。

書中舉一個例子，把提醒分為五種階段：

當會議開到一半，你突然發現某個去過廁所的部屬褲子拉鏈沒拉，你會怎么說？

第一階段事實提示：

第二階段主觀提示：

第三階段評價提示：

第四階段建議提示：

第五階段命令提示：

這五種提示逐級升高，最后會演變成命令，而剝奪對方的自義性，越前面的提示，越接近交由對方判斷的中立立場，可避免剝奪對方的自主性。