公司董事會總說繼任計劃是最重要的工作，但上市公司董事很少說到做到：標普500公司CEO平均任期將近10年。這和私募股權（PE）投資圈子形成鮮明對照。PE投資公司通常會投幾十家公司，每投一家，幾乎總會換掉CEO。
相比上市公司董事一輩子只參與幾次CEO更替，PE投資公司高管可能每年都選聘好幾名CEO，在職業(yè)生涯中參與聘用的CEO多達幾十、上百位，因此，他們洞察趨勢、從成功和失敗中學習的能力比較強。
為更好地總結和利用PE投資人的這項技能，高管獵頭公司DHR International的杰弗瑞·科恩（Jeffrey Cohn）和咨詢公司Green Peak Partners的J·P·弗勞姆（J. P Flaum）調(diào)查和采訪了32家PE投資公司（包括黑石集團、凱雷投資集團、KKR、銀湖資本）的管理合伙人，了解他們以往和現(xiàn)在選聘CEO的流程。
比較出人意料的一項發(fā)現(xiàn)是，投資人對履歷和經(jīng)驗等傳統(tǒng)指標的關注度降低，更加重視軟技能。“PE投資公司和上市公司董事會的理念、運作方式和流程有很大不同，”科恩說，“PE公司承受的風險更大，對選錯人造成的損失感受更強烈。”
研究者得出五項結論：
履歷和經(jīng)驗沒那么重要。
CEO職位空缺時，選擇有職位經(jīng)驗和行業(yè)經(jīng)驗的人會比較安全，但第一個條件嚴重限制人選范圍，滿足第二個條件的候選人則可能因為對行業(yè)過于熟悉，容易墨守成規(guī)或重復之前公司的戰(zhàn)略。同樣，過于看重候選人履歷中的量化指標，也可能誤入歧途：有些成績可能帶有“正確時間正確地點”的偶然性，或來自團隊共振而非個人能力。即便同在一個行業(yè)，企業(yè)所處競爭地位不同，需要的技能也可能大不相同，如成本控制、產(chǎn)品創(chuàng)新或商業(yè)模式變革等。研究者指出：“過往成績很少適用于當下挑戰(zhàn)。”
很多受訪者說他們逐漸愿意考慮“非主流”人選——沒上過名校，也缺少傳統(tǒng)上必備的職業(yè)履歷。其中一位這樣說：“我們需要能在陌生環(huán)境中快速學習的人，活力、敏捷和耐力比行業(yè)經(jīng)驗更重要。”
團隊技能是重中之重。
在13項理想CEO特質(zhì)中，受訪者最看重的是組建高績效團隊的能力。這并不意外，因為很多PE所投公司都面臨轉型，新CEO必須徹底重組高管團隊；再者，由于這些公司通常比上市公司規(guī)模小，CEO會更多同下屬一起參與一線工作，而非授權管理。
PE投資人說，為找到善于建設團隊的領導者，他們會排除兩類人選，一是談論成績時總說“我”的人，二是因為“秀智商”顯得傲慢，從而妨礙雇用和培養(yǎng)人才的人。一位PE投資公司高管告訴研究者：“我們會在面試時問‘你跳槽時有多少人跟著你’這類問題。其中一位CEO把31名同事帶到了新公司，這是他成功的重要因素。”
緊迫感比同理心重要。
PE所投公司運營時間表很嚴格，業(yè)務改進、投資兌現(xiàn)都有期限（后者通過收購或IPO實現(xiàn)，周期一般為5年）。由于時間緊迫，標的公司CEO應準備好接受嚴格監(jiān)督，以及對成本削減和收入增長速度的要求。研究者指出：“很多CEO候選人對PE的快節(jié)奏望而卻步，習慣了優(yōu)裕、資源充足環(huán)境的人尤其如此。”
并不是說CEO不應傾聽客戶、關心員工，但他必須果斷行動，敢于承擔后果。一位PE投資人說：“我不否認同理心的價值，但更重要的是分清輕重緩急。有些領導者同理心太強，無法做出困難但必要的人事決策。”
韌性是必備條件。
家長都知道韌性對孩子人格成長的重要性；PE投資人同樣將韌性視為領導者的重要素質(zhì)，并因此對一路走得太順的候選人持保留態(tài)度。
“PE投資公司希望所投公司CEO曾遇到挫折、犯錯誤和偏離正軌，但仍奮力生存下來。”研究者說。在公司轉型關口，領導者可能遭遇不利局面，因此這項素質(zhì)特別重要。“商業(yè)計劃從來不會按預想的實現(xiàn)，”一位受訪者說，“如果CEO不能做出調(diào)整，我們就有麻煩了。”
本真（坦誠）同樣關鍵。
和“韌性”一樣，“本真”一詞也被過度使用，有時含義模糊。研究者經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，PE投資人將本真理解為坦誠，包括及時、誠實地傳達壞消息。考慮到股價波動，上市公司分享負面消息必須小心翼翼；而在PE所投公司，實時信息共享具有優(yōu)先性。一位受訪者說：“我希望所投公司CEO有信心對投資人保持透明，包括團隊情況，以及所有壞消息。我絕不希望他‘管理老板’，或被恐懼控制。
最后，PE標的公司和上市公司的CEO選聘還有一點不同：PE投資人在很短時間內(nèi)（通常不超過9個月）判斷新CEO能否勝任，和上市公司董事相比，他們會更快安排失敗的CEO退場——而且在復盤時認為自己行動還不夠快。
