CEO們?nèi)绾卧谧约旱墓ぷ髦凶龅酶茫恳环N方法是走“高瓦特”執(zhí)行官的路線，接受其公司董事會(huì)的意見。不幸的是，這種指導(dǎo)和批評(píng)性的意見很少見，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于應(yīng)有的水平。

　　這是哈佛商學(xué)院教授Stephen Kaufman的觀點(diǎn)，他曾擔(dān)任過Arrow Electronics公司的CEO，曾經(jīng)面對(duì)過董事會(huì)的意見，也曾經(jīng)是公司董事會(huì)的成員。很多董事都不愿意對(duì)CEO的管理能力提出批評(píng)，因?yàn)檫@樣董事會(huì)的氛圍會(huì)比較舒適友好。所以在CEO和董事會(huì)成員之間絕大部分的互動(dòng)都局限于季度或者年度會(huì)議，他表示，這對(duì)于CEO的管理風(fēng)格來說實(shí)在不是一個(gè)好的指標(biāo)值。

　　“我可以用幻燈片做非常好的陳述，但是這并不能告訴人們我到底是阿拉提時(shí)代的匈奴還是新時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者，或者我是否創(chuàng)造了一種恐懼的文化，一種接受并尊重異議的文化，還是創(chuàng)造了一種充滿了激情和生命力的文化。”Kaufman對(duì)HBS Working Knowledge的作者Carmen Nobel。“董事會(huì)是通過高度結(jié)構(gòu)化——甚至可能是精心演練過的董事會(huì)議來了解CEO的，偶爾可能會(huì)有一些聚餐或者每年來一次高爾夫活動(dòng)。這些接觸無法讓董事會(huì)知道，這名CEO是否是一名聆聽者還是一名演講家，一個(gè)獨(dú)裁分子還是?或者只是一個(gè)喜歡附和旁人的應(yīng)聲蟲。但是如果你希望為CEO提出有意義的建議的話，你就需要了解這些信息。”

　　他表示董事會(huì)對(duì)CEO績(jī)效的監(jiān)管應(yīng)該不僅僅是點(diǎn)到為止，而應(yīng)該更為公正。董事會(huì)成員們應(yīng)該幫助好的CEO變成了不起的CEO。Kaufman還提出了以下觀點(diǎn)：

　　聘請(qǐng)一名外部招聘人員以吸引那些和CEO以及其他董事會(huì)成員沒有關(guān)系的獨(dú)立董事。

        要求獨(dú)立董事同公司多個(gè)管理層次的員工討論CEO的績(jī)效。需要問的問題包括，員工是否有很強(qiáng)的參與感，是否有熱情？那些真正聰明的工程師和最好的銷售是否在尋找新工作？具有很高潛力的下一代的高級(jí)經(jīng)理們是否得到了有效的激勵(lì)并且在不斷成長(zhǎng)？

        定期對(duì)公司員工進(jìn)行匿名調(diào)查，了解員工參與度和公司文化，并且在董事會(huì)范圍內(nèi)共享調(diào)查獲取的原始資料。

　　你是否是董事會(huì)的成員？你的經(jīng)驗(yàn)是什么？