課程背景：
在企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系，依賴于是否有明確的流程管理抓手，而流程管理在現(xiàn)階段大多數(shù)公司認(rèn)為就是如何增加或刪減審批節(jié)點(diǎn)的工具，以至于企業(yè)的流程管理思路都是按照行政管控的方式來(lái)進(jìn)行管理演繹的。本課程要重新提出的是：流程管理是讓企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)加速的系統(tǒng)工具方法。
而在大多數(shù)公司現(xiàn)狀下，進(jìn)行流程體系的建設(shè)，確缺少了流程管理體系的邏輯。所以本課程重點(diǎn)在于對(duì)流程體系的管控流程、業(yè)務(wù)流程、操作流程進(jìn)行分類。旨在于幫助流程工作者實(shí)現(xiàn)流程管理體系的建設(shè)基礎(chǔ)。并且依據(jù)與標(biāo)桿企業(yè)的端到端流程思路，完成流程框架搭建。
課程時(shí)間：2-3天，6小時(shí)/天
課程對(duì)象：高層管理者、流程管理人員等
課程形式：教案講授、案例分析、情景演練、小組討論、參與式研討等
課程大綱
第一講：什么是流程——以“事”為中心的管理邏輯
一、流程——組織——戰(zhàn)略的關(guān)系
1. 流程管理在組織管理中的位置
2. 流程管理是事情成功的路徑
3、企業(yè)中的三大管理體系
1. 戰(zhàn)略管理、組織管理、執(zhí)行管理
2. 組織管理模型解構(gòu)
二、企業(yè)管理體系存在的價(jià)值
1. 組織效能增加是管理體系的總體目標(biāo)
1）組織發(fā)展的人文管理階段與科學(xué)管理階段
2）以事情為核心的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)增效
2. 企業(yè)內(nèi)部的事情（任務(wù)）被流程包圍著
1）銷售訂單評(píng)審流程、銷售訂單交付流程
2）客戶服務(wù)流程、客戶投訴受理流程
3）客戶滿意度管理流程
第二講：為什么是流程——組織增效的系統(tǒng)性工具
一、企業(yè)縱向效能與橫向效能
1. 縱向效能用目標(biāo)輸出任務(wù)的方式實(shí)現(xiàn)
2. 橫向效能用業(yè)務(wù)流程梳理的方式實(shí)現(xiàn)
案例1：法務(wù)部與銷售部的跨部門矛盾如何解決（部門級(jí)）
案例2：招聘部門與業(yè)務(wù)部門的持續(xù)“戰(zhàn)爭(zhēng)”（個(gè)人級(jí)）
案例3：如何把小A產(chǎn)生小B的工作效率（操作級(jí)）
二、企業(yè)的流程分類與流程梳理重點(diǎn)
案例：任何組織都是有流程的，但流程起到增效作用了嗎？為什么？
1. 流程的三個(gè)類別
1）管理類流程
2）操作類流程
3）核心業(yè)務(wù)流程
2. 業(yè)務(wù)邏輯關(guān)系圖與流程管理的關(guān)系
1）核心業(yè)務(wù)活動(dòng)規(guī)劃表
2）核心業(yè)務(wù)邏輯規(guī)劃圖
第三講：什么是端到端流程——客戶價(jià)值導(dǎo)向
一、前端拉動(dòng)后端，是組織靈活適應(yīng)市場(chǎng)變化
1. 管理學(xué)家的拉動(dòng)力理論
2. 華為的“眼鏡蛇”管理體系
案例：華為的集成產(chǎn)品開發(fā)端到端流程的兩條主線索（IPD和ISC）
思考：華為IPD流程的核心是什么
思考：華為ISC流程的特點(diǎn)是什么
3. 核心業(yè)務(wù)流程中端到端的關(guān)系
思考：端到端流程式業(yè)務(wù)流程還是管理流程
二、視奉獻(xiàn)關(guān)系為組織的基礎(chǔ)
1. 流程與職能部門的匹配
思考：華為的“服務(wù)好內(nèi)部客戶”的管理理念與阿米巴內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的關(guān)系
2. 華為的奉獻(xiàn)式組織關(guān)系
案例：參與流程管理的奉獻(xiàn)著特征
三、允許犯創(chuàng)新性錯(cuò)誤，不允許犯流程性錯(cuò)誤
1. 允許犯創(chuàng)新性錯(cuò)誤
案例：華為員工的自我批判習(xí)慣
2. 不允許犯流程型錯(cuò)誤
案例：將戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素融入流程中
3. 把我流程管理的重點(diǎn)，避免犯流程性錯(cuò)誤
案例：流程的本質(zhì)--形成組織的流程價(jià)值取向
第四講：如何進(jìn)行流程設(shè)計(jì)——流程分層設(shè)計(jì)
一、（L1/L2/L3）流程規(guī)劃
1. 流程分層的概念定義（什么是L1到L6）
2. L1流程類別的識(shí)別及流程集成關(guān)系圖描述
案例：標(biāo)桿公司的L1樣例
3. L2流程組識(shí)別
案例：標(biāo)桿公司的L2樣例
工作坊：選擇一個(gè)L1流程類別，分解到L2流程組
4. L3主流程識(shí)別
案例：標(biāo)桿公司的L3樣例
工作坊：選擇一個(gè)L2流程組，分解到L3主流程
5. 建立流程與組織的關(guān)聯(lián)
6. 定義流程OWNER，建立流程治理結(jié)構(gòu)（流程管理的組織與制度流程、考核）
二、（L4/L5/L6）流程規(guī)劃
1. L4子流程識(shí)別
案例：某技術(shù)公司的L4樣例
工作坊：選擇一個(gè)L3主流程，分解到L4子流程
2. L5活動(dòng)、角色和路徑定義，角色與崗位的關(guān)聯(lián)
案例：某技術(shù)公司的L4樣例
工作坊：根據(jù)場(chǎng)景，描繪泳道圖，并進(jìn)行流程分析
3. L6任務(wù)分解、業(yè)務(wù)規(guī)則、數(shù)據(jù)定義
案例：某技術(shù)公司的L5樣例
工作坊：選擇一個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)，進(jìn)行任務(wù)分解，并定義1到2個(gè)業(yè)務(wù)規(guī)則和數(shù)據(jù)
第五講：流程歸誰(shuí)負(fù)責(zé)——流程OWNER
一、業(yè)務(wù)主管是流程管理的第一責(zé)任人
工具：業(yè)務(wù)主管遵循的流程管理原則
工具：業(yè)務(wù)主管的流程檢查分析圖
二、建立流程響應(yīng)機(jī)制，以及時(shí)預(yù)警和介入
思考：識(shí)別流程異常原因需要思考的問題
工具：業(yè)務(wù)流程異常的因果分析過程--魚骨圖
工具：排除異常流程環(huán)節(jié)的具體步驟
三、對(duì)違反既定流程的相關(guān)方要及時(shí)追責(zé)
1. 違反既定流程的毒氣利益不足以彌補(bǔ)流程改進(jìn)的成本
2. 明確問題流程，借點(diǎn)光違反流程的責(zé)任人
工具：流程稽查的過程和步驟
3. 建立流程責(zé)任機(jī)制，結(jié)合流程稽查，保證流程權(quán)威性
四、控制住節(jié)點(diǎn)，就能控制好工作流程
工具：確定分析關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)的過程
工具：項(xiàng)目管理中的里程碑計(jì)劃流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的四個(gè)步驟
第六講：消除流程運(yùn)行障礙
討論：流程運(yùn)行的最大障礙是什么
1. 認(rèn)識(shí)企業(yè)內(nèi)部的五種人
2. 各自為政的流程管理都失敗了
案例：華為鐵三角管理流程
3. 流程責(zé)任必須落實(shí)到崗位
4. 從固化到優(yōu)化
5. 靠誰(shuí)推動(dòng)流程運(yùn)行
案例：華為項(xiàng)目管理贊助人制度
6. 員工是流程優(yōu)化的主體
7. 流程管理的八大原則
第七講：企業(yè)如何實(shí)施流程管理
1. 流程優(yōu)化的組織領(lǐng)導(dǎo)
2. 企業(yè)各級(jí)人員的職責(zé)
3. 如何開展流程設(shè)計(jì)
現(xiàn)場(chǎng)練習(xí)：設(shè)計(jì)本企業(yè)主要三級(jí)流程名稱
現(xiàn)場(chǎng)練習(xí)：設(shè)計(jì)一個(gè)三級(jí)流程的四級(jí)流程名稱
4. 制訂流程優(yōu)化實(shí)施計(jì)劃
5. 流程管理工具介紹
6. 流程管理的十六字箴言
第八講：流程責(zé)任與績(jī)效掛鉤
1. 流程管理規(guī)范化的目標(biāo)
2. 建立健全崗位工作標(biāo)準(zhǔn)
3. 將流程責(zé)任列入崗位工作標(biāo)準(zhǔn)
4. 崗位工作標(biāo)準(zhǔn)寫作練習(xí)與指導(dǎo)
5. 按流程績(jī)效考核
6. 制訂流程管理制度
案例：華為鐵三角運(yùn)作流程中的績(jī)效考核主體
第九講：完善管理制度
1. 企業(yè)管理靠什么
討論：學(xué)員經(jīng)驗(yàn)分享
2. 什么是制度
3. 不起作用的制度根源何在
4. 企業(yè)制度出籠過程
案例：華為基本法的訂立過程
5. 一般制度的缺陷
6. 重視正面激勵(lì)
7. 規(guī)章制度的主要內(nèi)容
8. 完善制度的突破口
思考與分析：企業(yè)管理制度的執(zhí)行慣性如何建立
9. 企業(yè)最基本的制度
10. 制度與流程的聯(lián)系與區(qū)別
