客戶管理的誤區：
從一個行業老大的下滑談起
印總，儒雅、厚重、有感染力，馳騁商場10年，把自己創立的公司帶到了細分行業銷量第一的位置。3年前，隨著中國經濟整體下行，他的企業步入停滯期，我們因此有機會走進他的企業，一探問題的真相。今天單說客戶管理。
公司的銷售架構并沒有整體的客戶管理視圖，屬于典型的按區域管理。而且，其客戶分類也是按照傳統屬性，有客戶所在行業的維度，也有客戶規模的維度，還有客戶所在地理區域的維度，卻唯獨沒有按客戶貢獻價值進行分類的維度，當然也就無從談起基于價值的差異化客戶策略和管理了。這是印總和他的公司的誤區，也是中國大量成長性企業的問題。
其次，公司3年前就成為了行業老大，但其客戶結構中卻鮮有行業前20名的大客戶，也就是說這家公司是在中小客戶中成長起來的草根老大。隨著其行業地位的升級，它沒有順著客戶階梯向上遷移，而行業的集中度卻日漸增強，所以日子開始過得艱難。
最后，公司有整體的市場和銷售策略，卻缺乏具體到每一類客戶的策略，特別是針對客戶個體的管理策略。
●招式1：
按客戶價值重新對現有客戶進行分類管理和策略設定
客戶管理的首要問題是采取有效的方法對客戶進行分類。分類的標準不僅要看客戶的規模大小，更要上升到客戶對企業的價值貢獻。
這個價值可以是連續幾年貢獻給公司的銷售收入和利潤，也可以是客戶全生命周期（指企業與客戶建立業務關系到終止業務關系的全過程）的銷售收入和利潤貢獻。
前者相對容易衡量，后者則取決于你的計算方法和數據積累。大多數管理實踐采用了前者，但在注重會員終身價值的管理實踐中，較多采用了全生命周期客戶價值的分類和管理方法。
一旦確定了客戶價值的定義和衡量方法，就可以對客戶進行分類。許多著名的世界500強公司依據銷售額和利潤等指標，將客戶分成了鉆石客戶、黃金客戶、戰略客戶、潛力客戶、一般客戶和問題客戶，并對每一個客戶貼上分類標簽。
比如埃森哲，依據國家電網連續兩年、每年一億美金咨詢收入的貢獻度，將其歸類為中國的第一個鉆石客戶，進入全球鉆石級客戶的服務和管理序列。
有了客戶價值分類，對每類客戶的管理策略也就可以在公司層面得到清晰的制定和執行。如IBM的鉆石級客戶華為就可以優先享有全球最好的顧問資源，并得到一位全球資深合伙人全身心的獨家服務，還享有高層級別的資源調配、戰略協同和問題解決機制。
另一種情況，盡管客戶本身的規模和影響力很大，如果對公司的貢獻價值低，那也只能被劃為一般客戶。如大量國資委的央企，都被IBM歸類為中小客戶，進入一般管理，最多被納入重點機會客戶在銷售環節予以關注。
客戶價值分類的好處不勝枚舉，比如：
● 高價值貢獻的客戶得到相匹配的資源與機制；
● 清晰公司客戶發展的遞進階梯與路徑，為客戶經理指明客戶發展的方向；
● 最最重要的，是為銷售人員的成長開辟新的發展通道和職業路徑，不必千軍萬馬擠獨木橋進入到金字塔尖的管理崗位。成就一個高價值的客戶，也可以成為專服務于此客戶的客戶經理、總監甚至合伙人。
正是基于這樣的邏輯和晉升通道，埃森哲招募或提拔了很多不做管理的客戶合伙人，他們與管理崗位的合伙人擁有一樣的待遇與地位。
受此啟發，印總和他的團隊按價值貢獻對客戶進行了分類。他們綜合年銷售額、回款率、回款及時性、毛利率、客戶影響力和銷售成長性等多個指標，將現有交易客戶分成鉆石客戶、戰略客戶、潛力客戶、一般客戶和問題客戶。
然后針對每一類客戶制定了專職駐廠工程師、產能優先級、高層拜訪、快速響應機制、技術交流、增值服務等方面的策略，依據客戶價值分類逐一界定和落實。
如此一來，曾經模糊的十幾個鉆石客戶，以及眾多的戰略客戶，開始得到有效的管理、開發和維護。潛力客戶也得到有效的識別，對它們的深度開發和培育的策略也提上日程。而問題客戶將得到有效的監管和跟蹤，以避免潛在的壞賬損失或口碑傷害。
同時對尚未發生交易的潛在客戶，印總及其團隊也用行業影響力和成交潛力等準則，劃分了重要機會客戶和一般機會客戶，在資源、策略方面予以針對性的設計和管理。
這樣，基于價值的客戶管理標準就被建立起來了。
招式2：
按客戶購買因素進行營銷和銷售
不論你想怎么營銷與銷售產品和服務給客戶，客戶都有其獨特的內在購買決定因素。要達到有效的營銷和銷售，就需要努力探索這些購買因素并進行優先級排序。
IBM在其銷售方法論中，基于大量歷史數據研究得出：價值、價格和關系是客戶購買行為發生的3個決定性因素。其中46%的市場價值是優先基于“選擇信賴的供應商”，36%的市場價值是優先基于“選擇價格導向”，18%的市場價值是優先基于“選擇創新伙伴”。
對不同類別客戶的購買因素進行明確的識別和排序，才能在開發和維護客戶時很好地“管理”客戶的交易，而不至于用錯了勁、使錯了力——在一個明明價格不敏感的客戶上拼價格，在一個明明價格敏感的客戶上卻大談特談差異化。
當然，此購買因素分析的方法還可以用于同一客戶的不同購買場景和交易上，反復論證，有的放矢。
●招式3：
按產品份額/增長性分析對特定客戶進行管理
客戶管理既要有高度，對不同客戶進行分類；又要足夠細化，對特定客戶按產品份額/增長性進行管理。
所謂產品份額/增長性分析，主要包括我們所提供的產品和服務類別在該客戶業務中的占有率和收入增長性，與競爭對手相比，以及與客戶自身的增長性相比，我們的表現如何。
如果企業的客戶總數不多，最好細到每個客戶；如果總數較多，至少要細到鉆石、戰略和潛力客戶。否則，我們就很容易只看到表面的業績，而忽略了潛在的競爭風險，落后于客戶的成長。這兩者才是客戶管理中最需要被深刻洞見的。
掌握了客戶管理的理念和思維方法，相應的管理配套和手段改進也就順理成章了。印總在組織架構、政策制度、人才配置和IT系統等方面開始了一系列的變革和調整，公司的客戶管理將步入新的軌道。
作者簡介：李志宏，私董會教練及企業家教練，中國人民大學EMBA客座教授，原IBM全球企業咨詢資深合伙人，曾任兩家中國知名大型餐飲集團CEO。
