組織結構規(guī)定著組織的任務如何被分配，組織中誰向誰匯報工作，以及正式溝通和交往模式如何計劃 ，它包括三個核心內容：結構的集中性、規(guī)范性和復雜性。在知識經濟時代，組織結構這三個核心內容都發(fā)生了根本性的改變。

 

    決策的集中化將讓位于分權化

 

    知識尤其是專業(yè)知識的轉移是有成本的。在工業(yè)經濟時代，企業(yè)組織中信息的收集與傳遞主要是通過眾多的中層經理層層上報，最后在高層匯總。高層利用這些信息做出決策，同時由于擁有全部的信息而獲得特定的權力，使他們感覺到自己如同企業(yè)組織的“大腦”，而把基層員工貶為只能被動執(zhí)行命令的“手腳”。

 

    在知識經濟時代，企業(yè)所面臨的是迅速變化的環(huán)境，信息的層層傳遞將會延遲決策的時間，使企業(yè)難以做出迅速的反應。另外，由于專業(yè)知識傳播的代價高昂，因此無論對于宏觀經濟還是單個公司而言，要在決策中使用專門知識就應該將許多的決策權分散化。

 

    由此，資本不再是企業(yè)組織的關鍵資源，而成為具有不同專業(yè)知識技術的勞動者之間的連接紐帶；企業(yè)組織的員工不再是企業(yè)組織的附屬品，而是在某種程度上成為企業(yè)組織的合伙人。這一地位的變化使得企業(yè)員工無須為職位競爭，而是追求專業(yè)的發(fā)展，高層的任命權利因此而削減。另外由于基層員工與市場最接近，他們對顧客信息的掌握有時比高層還多，所以，就信息掌握而言，企業(yè)組織的基層員工已經可以與高層“分庭抗禮”了，因此決策權從高層向低層轉移。

 

    規(guī)范化將讓位于創(chuàng)造力

 

    組織結構的規(guī)范化是指組織中書面文件的數量，包括工作程序、工作描述、規(guī)章和政策手冊等。知識經濟時代，員工從事的知識工作，包括信息收集，發(fā)揮創(chuàng)造力，實驗，發(fā)現，以及新知識與更大系統的統一，其本質意味著上司不能像對挖掘工或從前流水線工人那樣對知識工作者發(fā)號施令。智能技術和專業(yè)技術知識的發(fā)揮在很大程度上依賴于員工的創(chuàng)造力。對于創(chuàng)造力，我們無法給它以明確的規(guī)則。知識工作包含更多的自我引導和團隊工作，寬松、不干預的管理對知識工作者是必要的，這樣可以保持一種有利于進行創(chuàng)造性思考的環(huán)境，以便對競爭和市場發(fā)展做出迅速反應。

 

    縱向層次結構向橫向層次結構轉變

 

    由于知識經濟的發(fā)展，信息技術對管理的沖擊使得企業(yè)的組織結構日趨扁平。

 

    信息和通訊技術對管理的沖擊在組織結構方面的集中表現是減少層次和壓縮規(guī)模。扁平結構的益處之一就是減少了決策和行動之間的時間延遲，加快了對市場動態(tài)變化的反應。

 

    創(chuàng)新是知識經濟時代發(fā)展的動力，為了獲取知識，組織結構從傳統的縱向層次結構向橫向結構、網絡結構發(fā)展。橫向組織的突破在于雇員被授予思考和行動的權利。自我管理型團隊是橫向型結構的基本單位，它是圍繞工作流程或過程而不是部門職能來建立，傳統部門的邊界被打破。學習型網絡組織的進一步突破是雇員為戰(zhàn)略性指導做出以往做不到的貢獻。網絡型組織中每個人都是一個決策中心，而不是傳統企業(yè)那樣只有一個中心，即高層管理層，從而使權力得到了更好的分解。