一、 不可不知的問題
危機(jī)是如何發(fā)生的？
商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理著眼點(diǎn)
二、商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理
商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)防范對象
內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)中的制度與硬件風(fēng)險(xiǎn)
組織與人員漏洞
合同漏洞
工具產(chǎn)品漏洞
系統(tǒng)漏洞
操作執(zhí)行漏洞
二、 風(fēng)險(xiǎn)的特質(zhì)
案例分析
2008年美國雷曼兄弟公司破產(chǎn)的背后真正動因。
美國國際集團(tuán)的風(fēng)風(fēng)雨雨。
高管風(fēng)險(xiǎn)意識淡薄
員工風(fēng)險(xiǎn)意識淡薄
機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)意識淡薄
案例分析：山西省“建國以來最大的金融詐騙案”
三、風(fēng)險(xiǎn)的成因
風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任缺失
產(chǎn)權(quán)不明晰導(dǎo)致管理責(zé)任缺失。
高管為取得政績而采取短期行為
案例分析：中行豪林公寓騙貸案
經(jīng)營管理機(jī)制不完善
經(jīng)理層往往集決策、執(zhí)行、監(jiān)督等權(quán)力于一身
案例分析：2006年9月湖南某商業(yè)銀行操作員將5萬元打成5000萬元劃出。
四、目前風(fēng)險(xiǎn)管理的問題
風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)構(gòu)失衡
風(fēng)險(xiǎn)管理手段落后
五、風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略
是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，還是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)
進(jìn)取還是保守或者相對穩(wěn)健的經(jīng)營戰(zhàn)略
采取規(guī)模經(jīng)營模式，還是選擇以價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)的經(jīng)營模式
選定的目標(biāo)客戶群體，風(fēng)險(xiǎn)與收益如何平衡
國外先進(jìn)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略
六、風(fēng)險(xiǎn)管理文化
如何將理念化為制度和融入系統(tǒng)
從單純風(fēng)險(xiǎn)控制向服務(wù)性風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)換
由信用風(fēng)險(xiǎn)向信用、市場、操作性風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變
由直接管理向直接、間接管理相結(jié)合轉(zhuǎn)變
由定性分析向定性、定量分析相結(jié)合轉(zhuǎn)變
風(fēng)險(xiǎn)度量方式：由淺度度量向模型深度度量方式轉(zhuǎn)變
風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)：由層級管理向垂直管理轉(zhuǎn)化
由資本粗放管理向資本精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變
七、國際風(fēng)險(xiǎn)管理方法
國際銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展歷程
市場風(fēng)險(xiǎn)測量新方法
銀行業(yè)績衡量與資本配置方法
風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值法
上市銀行如何控制風(fēng)險(xiǎn)
案例：花旗銀行風(fēng)險(xiǎn)管理分析
中信銀行風(fēng)險(xiǎn)管理分析
摩根大通銀行風(fēng)險(xiǎn)管理分析
八、銀行貸款風(fēng)險(xiǎn)管理
對信用風(fēng)險(xiǎn)的管理
國內(nèi)信用系統(tǒng)的應(yīng)用與實(shí)際對接
商業(yè)信貸管理
對消費(fèi)者信貸管理
商業(yè)房地產(chǎn)信貸管理
國內(nèi)外銀行貸款管理
九、商業(yè)銀行并購風(fēng)險(xiǎn)管理
