【課程背景】

互聯網改變了“財會”的生態環境。盡管“業財融合”是一個被長期忽視甚至遺忘的話題，但是，互聯網時代的到來，重新開啟了“業財融合”這個“封塵已久”的話題。“任何偉大戰略的實施都離不開財務資源的支持，而任何戰略之所以偉大就在于最終能夠創造財務資源”。因此，光“業財融合”遠遠不夠，戰略、業務與財務必須“三位一體”。那么，基于互聯網時代，企業的業務與財務如何融合呢？基于“業財融合”的管理情境，財會人員與財會職能如何轉型呢？

 【課程收益】

1.了解業務及財務的角色、定位和價值實現的路徑

2.知悉業務財務人員及團隊的建立、培養和運作

3.排查公司風險防范和稅務管理與籌劃實務

4.梳理企業全面預算及成本管理的理論與實務

5.解析財務報表分析與企業績效提升的關聯

【課程對象】企業老板、管理層、財務人員

課程主旨：

讓業務和財務融合在一起。

1.    讓懂經營的管理人員也懂財務（站在財務管理的角度看經營）；

2.    讓懂財務的會計人員也懂經營（站在經營管理的角度管財務）。

課程特點:

1.    學到財務管理的知識、了解財務管理的技能；

2.    傳授業財融合的經驗、掌握業財融合的方法；

3.    挖掘潛在的經營價值、創造豐厚的經營收益。

課程大綱

第一部分：業財融合讓財務管理創造價值

1.     企業面臨的普遍問題：懂財務的不懂經營、懂經營的不懂財務。

1)    現場討論：“九段財務”——您做到了幾段？

2)    影響您成為“高段位”財務人員的瓶頸是什么？

3)    “業財融合”——您是關注對錯性？還是關注合理性？

2.     我們的資本市場是經濟發展的“晴雨表”嗎？

1)    中國成為世界第二大經濟體之后，而資本市場卻更加低迷；

2)    案例1：從數據看國有企業的營運水平；

3)    案例2：世界五百強前十名企業的運行比較；

3.     財務管理的基本概念和含義。

1)    稻盛和夫為能何創造日航的奇跡？

2)    家庭生活就是經典的“財務管理”；

3)    家庭生活中的投資、融資、現金流量管理、以及利潤分配；

4)    財務管理的循環程序；

5)    運用“PDCA”進行財務管理；

6)    不同經濟周期中的財務管理戰略。

4.     業財融合才能防范企業經營風險。

1)    案例3：巨人集團的沉浮揭示了業財融合的必要性；

2)    企業內控體系中的財務管理要素。

5.     財務管理只有通過業務管理才能實現價值。

6.     財務管理與會計管理的區別。

第二部分：構建業財融合的管理團隊

1.     企業中的兩大管理體系——主營業務流程體系與組織結構體系之間的關系。

1)    現場討論：管理是藝術還是科學？

2)    倡導“人、事分開”的管理文化——為什么要將“管人”和“管事”分開？

3)    變“職能管理”為“流程管理”。

2.     厘清主營業務流程體系是業財融合的基礎。

1)    現場討論：為客戶和企業創造價值的是什么？

2)    流程體系的價值和作用；

3)    建立“端到端”的流程體系；

4)    誰來為流程體系保駕護航；

5)    流程管理的“三步曲”。

3.     優化組織結構體系是業財融合的關鍵。

1)    案例4：分析部分國有企業的組織結構體系中存在的問題；

2)    管理者需要全新的角色定位；

3)    建立適應新發展模式的《崗位職責說明書》 。

4.     現場討論：財務人員如何調整自己的角色定位。

第三部分：全面預算管理是業財融合的起點

1.     凡事預則立不預則廢。

1)    預算管理：告別“感性”、擁抱“理性”；

2)    案例5：到底是賠了？還是賺了？

3)    凡是既成事實的管理都是無效管理；

4)    案例6：到底是誰錯了？

5)    預算的作用和原則；

6)    從經驗到數據、從感性到理性；

7)    預算管理讓企業管理從業余走向專業。

2.     預算中的財務管理邏輯。

1)    從預算管理的起點到重點；

2)    預算的分類。

3.     如何制定預算的經營目標。

1)    預測是可能、預算是必須；

2)    為何要制定“三級遞進”的經營目標？

3)    企業不同階段的預算管理重點是什么？

4)    企業永遠只有“創業期”。

4.     常見的預算方式。

a)     基期預算的特點；

b)    零基預算的特點；

c)     滾動預算的特點；

d)    彈性預算的特點。

5.     預算的優化和調整。

6.     現場演練：結合企業的實際情況編制一個預算大綱。

第四部分：資產管理是業財融合的重要內容

1.     資產中“易于癌變”的項目。

1)    “資產”質量是企業實現收益的基礎；

2)    案例7：“四川長虹”沉浮的背后是不良資產的增加——假如您投資了四川長虹；

3)    現場討論：結合企業的實際談一談您從“四川長虹”的案例中得到哪些啟示？

4)    存貨的風險有哪些？

5)    如何評價存貨的周轉情況？

6)    站在“業財融合”的角度應該如何管理存貨？

7)    應收賬的風險有哪些？

8)    如何評價應收賬的周轉情況？

9)    站在“業財融合”的角度應該如何管理應收賬？

10) 案例8：某上市公司流動資產與負債的數據關系。

11) 收入和利潤并不代表企業經營績效的全部。

2.     資產負債率——“杠桿究竟要多長？：

1)    “負債”的概念、特點和分類；

2)    案例9：自身資本過少，杠桿效率太高是“雷曼兄弟”倒閉的重要原因之一；

3)    案例10：堪比“雷曼兄弟”的恐怖：“光大銀行”的債務違約；

4)    現場討論：結合企業的實際談一談“杠桿率”的風險。

第五部分：利潤管理是業財融合的切入點

1.     第二要素——“費用”：

1)    成本構成類型的詳細分析；

2)    如何分清“固定成本”和“變動成本”；

3)    基于“量本利”分析的不同對策。

2.      抓住企業中的“隱性成本”。

1)    現場練習：人力資源部應該如何降低成本和費用？

2)    我們常見的隱性成本有哪些？

3.     現場練習：站在“業財融合”的角度做降低本企業成本的計劃措施。

1)    我們的主要成本項目有哪些？

2)    哪些是固定成本？哪些是變動成本？

3)    降低成本的空間在哪里？

4)    降低成本的措施有哪些？

第六部分：現金流量是業財融合的關鍵點

1.     《現金流量表》的概念和特點；

1)    現金和現金流量的概念；

2)    企業現金流量的分類；

3)    《現金流量表》的填制原則；

4)    《現金流量表》的結構；

5)    《現金流量表》作用在于發現企業“被夸大的經營成果”。

6) 案例11：《現金流量表》使“中國藍田”美麗的泡影破沒；

7) 案例12：蘋果成功背后的財務管理之道；

8) 案例13：“樂視”——無論商業模式如何新穎，財務數據依然是投資的關鍵。

2.     我們的現金流動情況分析。

3.     現場練習：站在“業財融合”的角度做本企業現金流量管理的計劃措施。 

第七部分：透過會計文章（三大財務報表）進行企業經營分析控制點

1.     三篇會計文章的關聯關系。

1)    第三會計的三個等：資產＝負債＋所有者權益＋（收入－費用）；

2)    三篇會計文章的關聯關系。

2.     財務分析的意義和內容。

1)    財務分析的意義在于發現企業整體的經營績效；

2)    財務分析指標的內容；

3.     杜邦分析法——發現投資價值。

1)    什么是杜邦分析法；

2)    杜邦分析法的邏輯；

3)    杜邦分析法的財務指標關系;

4)    案例實操：運用杜邦分析法對某家公司進行財務分析。

5)    投資人應重點關注：“凈資產收益率”。

4.     重要財務比率的講解——洞悉企業經營風險風險。

1)    流動比率和速動比率：企業資產流動性和短期償債能力；

2)    現金比率：地主家還有“余糧”嗎？

3)    已獲利息倍數：企業能否把借款的利息賺回來；

4)    流動資產周轉率：流動資產到底流動了幾次。