課程背景:
怎么樣讓組織里的每一名成員都有“內生動力”?
如何讓崗位與崗位之間、部門與部門之間“自發協作”?
職能部門的同志如何才能說:我的客戶需要什么?我得給業務部門想想辦法.....
如何讓組織中的資源、權力流向一線,在離客戶最近的地方產生價值。
面對這些問題,很多企業選擇”變革“,但變革是振臂一揮,高喊:“我們要變革啦”,就開始了嗎?其實組織變革是一個很平滑、持續的過程。
這個時代的企業都有兩個基因,一個是工廠,一個是學校。所謂"工廠基因”是指,每個組織都要追求效率、達成特定的目標。而所謂"學校基因”是指,每個組織都要讓自己內部和周邊的人發生成長。
管理學大師德魯克曾預言:“就像19世紀的一項偉大任務是使手工勞動產生出巨大的生產力一樣,將知識轉化為生產力將是20世紀的一項偉大工程。這就意味著,任何組織都將不再只是效率工廠,它都必須成為—成就員工、賦能員工、完成知識型價值創造的場所。換句話說,每一個組織的靈魂深處,都有一所學校。
課程中有很多鮮明有效的觀點比如:"能用結構解決的就不用制度,能用制度的解決就不用開會""管理學首先是關系學”;"要什么評價什么",評價團隊才能形成團隊”,等等。組織變革很艱難,但艱難的路上不會擁擠。
課程收益:
1. 掌握組織變革的原則;
2. 掌握組織變革的策略、方法;
3. 避開組織變革的誤區及危險;
4. 掌握組織變革的人性觀;
5. 掌握組織變革的關系學;
6. 掌握組織變革的洞察力;
7. 掌握組織變革的平衡之道;
8. 掌握組織變革的核心價值觀。
課程對象:企業中高層管理干部
課程時長:2天(6小時/天)
課程大綱:
第一單元:啟動變革:讓一己之愿,成為共同的事業
章節要點:許多組織發展的不錯,但現實跟夢想還是有差距,怎么辦?于是組織選擇了變革,變革怎么搞?調研、掌握情況,擬定改革方案,跟各層領導談話,統一思想,全體大會,公布改革方案,行動,督促,檢查.......,稍等下,這樣的變革能退下去嗎?
1、變革不是從天而降的一個新事物,而是傳統上的持續生長;
2、變革不能自上而下地來自權威,而是要自下而上的來自民意;
3、變革要成為成功上的成功,避免成為失敗上的改革;
4、變革初始一:發現和培育關鍵人物;
5、變革初始二:賦予變革一個更高的立意;
6、思想是人的自由意志,目標是人的價值認同;
7、組織變革:先是統一目標,再是統一思想;
第二單元:展開變革:讓一部分人先上車
章節要點:假設你是一位普通員工,你有職業理想,也特別認同組織的變革藍圖,甚至還參與了變革計劃的編制,請問你會馬上投身變革嗎?詹姆斯·庫澤斯在《領導力》這本書里說,真正驅使人們投入變革的是個人理念。請注意,人是靠意愿來驅動的。一般來說,人們打開自己的意愿系統,需要自我確認三個問題:一是這件事對我來說重要不重要;二是這件事我能不能干成;三是這件事我到底喜歡不喜歡。
1、如果組織是船,領導者在變革中是什么角色?
2、成功的變革要把利益設計在表面,成功設計在背后;
3、鄧小平:改革開放,領導者是服務者;
4、變革的關鍵不是“事”,而是“人”;
5、深度思考:為什么要一部分人先富起來?
6、變革就是讓正確的人上車,讓正確的人分站上車!
7、變革的四個階段:拒絕、對抗、探索、投入;
8、應對拒絕期:變革項目組的三類成員;
9、走出對抗期:成員的充分發表與及時反饋;
10、自發探索期:鼓勵先進、允許落后;
11、絕對投入期:承認貢獻,堅持原則。
第三單元:推動變革一:從組織結構到責權利
章節要點:從一些癥狀入手搞變革,看什么不順眼就改什么,覺得缺什么就加什么,最重要的組織結構卻總是繞著走。還有的組織認為,眼前的種種問題都是因為制度不合理,那就修訂規章制度。但制度改了以后,非但沒有解決原來的問題,還產生了一堆新問題。于是,再出臺新制度。結果制度越來越多,文本越來越厚,問題卻越來越嚴重。這是為什么呢?不是因為員工不努力,也不是干部水平不夠格,而是組織結構不支持。結構決定性質。只要組織結構不變,很多問題就必然出現。
1、架構的調整不是布局的變動,而是讓資源流向一線部門,不內耗,不截流;
2、什么是一線部門:組織創造價值的地方;
3、組織結構的設計要理想化,調整結構的策略現實化;
4、用結構解決的問題不用制度,用制度解決的問題不用會議;
5、什么是職能部門:不是權力中心而是支持中心 ;
6、客戶思維:這個崗位的客戶是誰?存在的理由是什么?如果外包,產品又是什么?交付標準又是什么?
7、習近平總書記:把權力關進制度的牢籠;
8、權力分割:從組織管理到組織治理;
9、權力下伸是阻礙組織和個人進步的第一障礙;
10、責權利匹配:每一份責任對應的是一份權力和利益;
第四單元:推動變革二:從崗位聘任到激活人員
章節要點:站在員工的角度,變革來了,他最關心的主要是兩件事:一是我的崗位會不會有變化,二是我的收入會不會受影響。所以,崗位聘任制度和薪酬制度,這兩項制度的設計就很重要,它們是變革成功與否的關鍵。
1、崗位聘任不是末位淘汰,不是競爭上崗,而是能者上、庸者下;
2、崗位聘任:讓每一個人都能找到合適的位置,形成有戰斗力的團隊;
3、把矛盾化解在機制中:分層聘任、雙向選擇;
4、迪恩斯彼德說,要什么評價什么;
5、墻上的獎懲指標VS輿論、目光、選擇;
6、結構化重塑組織環境;
7、變革中的5項組織診斷;
8、激活的秘籍:從評價人轉向評價產品;
9、激活的秘籍二:從外部制高點轉向內部類經驗;
第五單元:成功變革的五個底層邏輯
章節要點:不是掌握科學變革的方法、策略后就可以操縱一場好的變革,往往失敗的原因是沒有掌握變革的底層密碼。
1、管理的本質是激發善意,管理的全部努力都是使人不斷向好。
2、讓人性中的天使跳舞,讓人性中的魔鬼睡覺";
成功變革的底層密碼1:人性思考,尋找適度競爭和主動合作之間的關系;
4、管理學首先是關系學,變革要取得成功同樣要首先考慮關系學。
5、毛澤東:我們要從群眾的土地勞力問題出發,讓他們理解更高層次的問題;
成功變革的底層密碼2:關系思考,讓組織目標融入個人目標,把個人目標提升到組織目標;
7、切忌失衡,往往那是因為變革沖動;
8、變革中,任何策略都有可能出現兩種可能;
成功變革的底層密碼3:注重平衡,不是魚和熊掌不可兼得,而是既要.....又要......
10、事到半途、防似失敗:變革最大的阻力是失敗邊緣;
11、力場分析:從抽象問題到具體事件;
12、成功變革的底層密碼4:穩住別慌,撬動油門,而不是推輪子;
13、變革:讓組織形成自我調節和自我生長的生命體;
14、如果沒有價值觀,大家是為老板、領導、薪酬打工,如果有,那可能是為了我的那個夢想;
15、成功變革的底層密碼5:價值觀,面對一個復雜的環境,想不起對應的制度,還有底線指導。