【課程介紹】

本課程在審視傳統(tǒng)西方所有成本管理方法局限性的基礎(chǔ)上，運用跨學(xué)科的知識、結(jié)合優(yōu)秀企業(yè)的最佳實踐，從一個前所未有的系統(tǒng)性創(chuàng)新角度講授基于企業(yè)業(yè)務(wù)鏈的精益成本管理方法，以幫助學(xué)員從業(yè)財融合的角度找到成本的痛點，并運用第四代成本控制技術(shù)(管理會計4.0)實施全面的精益成本核算、分析、運籌與控制，實現(xiàn)一降再降的成本管理效果。

【講師介紹】林俊老師

■ 國際會計碩士、數(shù)學(xué)專業(yè)學(xué)士

■ 澳大利亞注冊會計師公會會員

■ 《管理會計4.0體系》創(chuàng)始人

■ 《CSS成本體系標準》創(chuàng)始人

■ 《精準成本控制學(xué)》創(chuàng)始人

■ 《管理會計心理學(xué)》創(chuàng)始人

■ 《唯對象主義認識論哲學(xué)》創(chuàng)始人

■ 香港亞洲商學(xué)院副院長

■ 廣州大學(xué)會計學(xué)碩士研究生導(dǎo)師

■ 中山大學(xué)、上海交通大學(xué)財務(wù)總監(jiān)班和MBA班講師

【課程時長】（2天）

【課程解決問題】

本課程解決當(dāng)前企業(yè)在成本管理的存在問題：

■ 當(dāng)前企業(yè)成本管理理論和方法基本上是承習(xí)了基于會計準則的西方會計學(xué)，而會計準則的設(shè)計出發(fā)點是以稅收為目的，財務(wù)報表的數(shù)據(jù)不能支持企業(yè)深入和系統(tǒng)的成本控制，損益表的成本和費用數(shù)據(jù)根本看不到企業(yè)成本問題的痛點；

■ 企業(yè)成本核算方法比較粗糙，缺乏與業(yè)務(wù)有關(guān)的質(zhì)量、效率、資金占用、營銷、人力資源、風(fēng)險、安全、環(huán)保等管理成本核算，更沒有相關(guān)的管理不善成本核算，財務(wù)管理沒有起到對業(yè)務(wù)管理的監(jiān)控作用；

■ 全面預(yù)算管理存在多年沒有解決的兩大問題，一是部門費用預(yù)算報高不報低、年底突擊花錢；二是財務(wù)人員瞎砍部門費用預(yù)算，影響了業(yè)務(wù)部門完成任務(wù)的進度；

■ 供應(yīng)鏈采購成本管理中片面壓供應(yīng)商價格，表面上降低了采購成本，但實際上增加了制造鏈和銷售鏈的管理不善成本，因小失大；

■ 制造鏈生產(chǎn)成本管理中只是片面削減人工費用和制造費用，而沒有通過精細化成本核算把這些費用中對應(yīng)七大浪費的質(zhì)量損失成本、效率損失成本和庫存資金占用成本分離出來進行控制；

■ 銷售鏈營銷成本管理中沒有從成本效益角度評價各銷售地區(qū)和客戶，片面地為低回報的客戶提供高增值的服務(wù)。財務(wù)人員對高企的銷售費用找不到有效的控制方法。

【課程大綱】

國際成本控制技術(shù)發(fā)展的四個里程碑

成本控制的三個核心問題

管理不善成本的定義

豐田汽車公司定義的七大浪費

產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成

項目成本的基本構(gòu)成

物流成本的基本構(gòu)成

物業(yè)服務(wù)成本的基本構(gòu)成

精益生產(chǎn)與成本控制

案例分析：WMC公司的管理不善成本分析

業(yè)財融合的存在問題

一、精準成本管理基礎(chǔ)

1.1 基本概念

1.1.1 成本和費用的定義

1.1.2 客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程

1.1.3 產(chǎn)品成本的兩種定義

1.1.4 質(zhì)量成本的構(gòu)成

1.1.5 效率成本的構(gòu)成

1.1.6 資金占用成本的構(gòu)成

1.2 企業(yè)價值鏈全成本的構(gòu)成狀況

1.3 精準成本控制指導(dǎo)思想：順瓜摸藤+順藤摸瓜

1.4 基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖

二、面向業(yè)務(wù)鏈的精準成本核算方法

2.1 傳統(tǒng)基于會計準則的成本核算方法缺陷

2.2 傳統(tǒng)成本分析與控制的存在問題

2.3 精準成本核算方法：多因多果的成本核算方法

2.4 案例：本田汽車成本控制

三、面向業(yè)務(wù)鏈的精準成本分析與控制

3.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本

3.1.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的歸集關(guān)系

3.1.2 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本分析

3.1.3 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法

3.1.4 新產(chǎn)品開發(fā)的價值工程VE

3.1.5 日本豐田汽車CCC21成本控制方法

3.1.6 產(chǎn)品物料清單(BOM)管理

3.1.7 案例：廣州本田供應(yīng)鏈原價企劃方案

3.2 質(zhì)量成本

3.2.1 質(zhì)量成本管理的背景

3.2.1.1 質(zhì)量成本的影響

3.2.1.2 質(zhì)量成本管理的目的

3.2.1.3 質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系

3.2.2 質(zhì)量成本的分析

3.2.3 質(zhì)量成本預(yù)算

3.2.4 案例：WMC公司的質(zhì)量成本預(yù)算

3.3 效率成本

3.3.1 效率管理基礎(chǔ)

3.3.2 效率成本的構(gòu)成

3.3.3 效率成本例子:產(chǎn)能剩余或浪費

3.3.4 效率成本的改進方法

3.3.5 效率成本分析

3.3.6 效率成本預(yù)算

3.3.7 案例：WMC公司的效率成本預(yù)算

3.4 資金占用成本

3.4.1 資金占用成本的構(gòu)成

3.4.2 海信與科龍原材料庫存比較

3.4.3 資金占用成分析

3.4.4 資金占用成本預(yù)算

3.4.5 案例：WMC公司的資金占用成本預(yù)算

3.5 全面采購成本

3.5.1 全面采購成本的構(gòu)成

3.5.2 影響原材料成本的因素

3.5.3 影響采購過程成本的因素

3.5.4 因采購不良而造成的管理不善成本

3.5.5 全面采購成本分析

3.5.6 全面采購成本預(yù)算

四、以利潤和成本為導(dǎo)向的價值分析和管理

4.1 基于利潤回報結(jié)果的價值決策

4.1.1 營銷成本分析

4.1.2 營銷成本預(yù)算

4.2 以成本結(jié)果為導(dǎo)向的價值分析

4.2.1 企業(yè)價值鏈全成本的構(gòu)成狀況

4.2.2 案例：WMC公司的價值分析

4.3 西方作業(yè)成本法(ABC)在價值分析的存在問題

五、全面預(yù)算管理的創(chuàng)新

5.1 全面預(yù)算管理的目的

5.2 全面預(yù)算管理成功的關(guān)鍵因素

5.3 多因多果的全面預(yù)算管理模式

5.3 全面預(yù)算的組成框架(1) – 縱向預(yù)算

5.3 全面預(yù)算的組成框架(2) – 橫向預(yù)算

5.4 部門費用預(yù)算表格設(shè)計

六、業(yè)財融合的創(chuàng)新

6.1 計算機硬件設(shè)計結(jié)構(gòu)

6.2 業(yè)財融合的模式設(shè)計

七、低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施

7.1 戰(zhàn)略的定義

7.2 企業(yè)戰(zhàn)略的九種選擇

7.3 低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的五種細分

7.4 案例：美的集團的效率成本領(lǐng)先戰(zhàn)略