【課程介紹】

企業(yè)管理者時常會思考“擰毛巾、降成本”問題，嘗試使用不同成本控制方法(例如：目標(biāo)成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、作業(yè)成本法、全面預(yù)算控制、精益生產(chǎn)管理等)，但這些方法或存在理論上的缺陷性，或存在實踐上的局限性，實際成效不盡人意。

本課程在審視西方所有成本管理方法缺陷性和局限性的基礎(chǔ)上，運用林老師獨創(chuàng)的第四代成本控制技術(shù)實施價值鏈的全面精準(zhǔn)成本管理，并結(jié)合林老師咨詢過的優(yōu)秀企業(yè)最佳實踐，以幫助學(xué)員從業(yè)財融合角度精準(zhǔn)找到成本問題的痛點，達(dá)到一降再降的成本管理效果。

【課程收益】

本課程解決當(dāng)前企業(yè)在成本管理的存在問題：

? 損益表的成本和費用數(shù)據(jù)根本看不到企業(yè)哪些成本該花、哪些成本不該花；

? 企業(yè)成本核算方法比較粗糙，缺乏與業(yè)務(wù)有關(guān)的管理成本核算，尤其是管理不善成本核算，財務(wù)管理沒有起到對業(yè)務(wù)管理的監(jiān)控作用；

? 全面預(yù)算控制存在兩大問題：一是部門費用預(yù)算報高不報低、年底突擊花錢；二是財務(wù)人員瞎砍部門費用預(yù)算，影響了業(yè)務(wù)部門完成任務(wù)的進(jìn)度；

? 供應(yīng)鏈采購成本管理中片面壓供應(yīng)商價格，表面上降低了采購成本，但實際上增加了制造鏈和銷售鏈的管理不善成本，因小失大；

? 制造鏈生產(chǎn)成本管理中只是片面削減人工費用和制造費用，而沒有通過精細(xì)化成本核算把這些費用中對應(yīng)七大浪費的質(zhì)量損失成本、效率損失成本和庫存資金占用成本分離出來進(jìn)行控制；

? 銷售鏈營銷成本管理中沒有從成本效益角度評價各銷售地區(qū)和客戶，片面地為低回報的客戶提供高增值的服務(wù)。財務(wù)人員對高企的銷售費用找不到有效的控制方法。

【課程大綱及時長】（2天）

國際成本控制技術(shù)發(fā)展的四個里程碑

成本控制的三個核心問題

管理不善成本的定義

豐田汽車公司定義的七大浪費

精益生產(chǎn)與成本控制

案例分析：WMC公司的管理不善成本分析

業(yè)財融合的存在問題分析

一、精準(zhǔn)成本控制思想：順瓜摸藤+順藤摸瓜

1.1成本的兩大分類: 該花成本與不該花成本

1.2 企業(yè)價值鏈全成本的構(gòu)成狀況：把管理不善成本反映在價值鏈上

1.3 基于成本效益原則的體系化管理：確定過程管理首要責(zé)任擔(dān)當(dāng)者

二、價值鏈的精準(zhǔn)成本核算方法：把人質(zhì)與劫匪分開

2.1 傳統(tǒng)基于會計準(zhǔn)則的成本核算方法缺陷：缺乏管理不善成本核算

2.2 傳統(tǒng)成本分析與控制的存在問題：缺乏管理不善成本分析與控制

2.3 精準(zhǔn)成本核算方法：多因多果的成本核算方法

2.4 會計科目設(shè)計的改善：增加管理不善成本會計科目

2.5 案例：本田汽車成本控制

三、價值鏈的精準(zhǔn)成本分析與控制：面向?qū)ο笥械姆攀?/h4>

3.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本：面向產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的控制

3.1.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本分析方法：標(biāo)準(zhǔn)成本分析方法

3.1.2 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本控制方法：結(jié)果方法+過程方法

3.1.3 價值工程VE：產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計要考慮未來管理不善成本問題

3.1.4 產(chǎn)品物料清單(BOM）改善：把材料浪費從損耗率剔開

3.1.5 廣州本田供應(yīng)鏈原價企劃方案：供應(yīng)鏈管理不善成本控制

3.2 質(zhì)量成本：面向企業(yè)的質(zhì)量改善和提升

3.2.1質(zhì)量成本管理的重要性：顯性損失和隱性損失比例= 1: 4

3.2.2 質(zhì)量成本的分析：多種創(chuàng)新性的成本分析方法

3.2.3 質(zhì)量成本預(yù)算：如何有效制定標(biāo)準(zhǔn)成本

3.2.4 案例：WMC公司的質(zhì)量成本預(yù)算

3.3 效率成本：面向企業(yè)經(jīng)營管理效率的提升

3.3.1效率成本分析：多種創(chuàng)新性的成本分析方法

3.3.2 效率成本控制與預(yù)算：過程手段+結(jié)果手段

3.3.3 案例：WMC公司的效率成本預(yù)算

3.4 資金占用成本：完善企業(yè)流動資金管理

3.4.1 資金占用成本分析

3.4.2 資金占用成本預(yù)算

3.4.3 案例：WMC公司的資金占用成本預(yù)算

3.5 全面采購成本：面向供應(yīng)鏈整體采購績效的改善

3.5.1 全面采購成本的構(gòu)成

3.5.2 影響原材料成本的因素

3.5.3 影響采購過程成本的因素

3.5.4 因采購不良而造成的管理不善成本

3.5.5 全面采購成本分析

3.5.6 全面采購成本預(yù)算

四、以利潤和成本為導(dǎo)向的價值分析和管理：價值創(chuàng)造新方法

4.1 基于利潤回報結(jié)果的價值決策

4.1.1 營銷成本分析：用營銷成本指標(biāo)評價營銷部門的營銷能力

4.1.2 營銷成本預(yù)算：如何有效降低銷售費用

4.2 以成本結(jié)果為導(dǎo)向的價值分析

4.2.1 企業(yè)價值鏈全成本的構(gòu)成狀況

4.2.2 案例：WMC公司的價值分析

4.3 西方作業(yè)成本法(ABC)在價值分析的存在問題

五、全面預(yù)算管理的創(chuàng)新: 解決當(dāng)前預(yù)算管理的兩大問題

5.1全面預(yù)算管理成功的關(guān)鍵因素: 西方預(yù)算管理的漏洞

5.2 多因多果的全面預(yù)算管理模式：縱向預(yù)算+橫向預(yù)算

5.3 部門費用預(yù)算表格模板設(shè)計：讓預(yù)算管理落地

六、業(yè)財融合的創(chuàng)新：打通業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的溝通屏障

6.1 計算機(jī)硬件設(shè)計結(jié)構(gòu)

6.2 業(yè)財融合的模式設(shè)計

七、低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施：戰(zhàn)略角度的成本控制長遠(yuǎn)規(guī)劃

7.1企業(yè)最佳戰(zhàn)略模式：低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略+其他戰(zhàn)略組合

7.2 低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的五種細(xì)分：如何讓低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略落地

7.3 案例：美的集團(tuán)的效率成本領(lǐng)先戰(zhàn)略