財(cái)務(wù)人員在企業(yè)價(jià)值管理的角色定位：
? 財(cái)務(wù)人員是價(jià)值創(chuàng)造過程中的領(lǐng)導(dǎo)者、組織者和參與者；
? 財(cái)務(wù)管理人員是CEO的決策伙伴，為CEO所作出的戰(zhàn)略決策、財(cái)務(wù)決策、管理決策以及企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)信息支持和資源投入預(yù)算安排；
? 財(cái)務(wù)管理人員是業(yè)務(wù)管理人員的合作伙伴，為各業(yè)務(wù)部門運(yùn)作提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)信息支持和成本效益評(píng)價(jià)；
財(cái)務(wù)人員的價(jià)值管理：
? 財(cái)務(wù)人員通過不斷學(xué)習(xí)提高自身的素質(zhì)(價(jià)值)，以適應(yīng)企業(yè)價(jià)值管理的工作要求；
? 財(cái)務(wù)人員視財(cái)務(wù)管理為價(jià)值管理，把財(cái)務(wù)管理過程看作是價(jià)值創(chuàng)造過程。
財(cái)務(wù)人員對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn):
1) 直接貢獻(xiàn)：
? 金融產(chǎn)品的理財(cái)收益；
? 稅務(wù)籌劃收益；
? 融資成本降低。
2) 間接貢獻(xiàn)：
? 公司營(yíng)運(yùn)資金的合理安排和調(diào)度；
? 公司全面預(yù)算管理和部門費(fèi)用預(yù)算控制；
? 基于價(jià)值鏈的全面成本效益管理；
? 內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理；
? 公司高層決策的數(shù)據(jù)支持；
? 對(duì)業(yè)務(wù)部門運(yùn)營(yíng)的改進(jìn)意見。
目錄
一、企業(yè)價(jià)值管理與財(cái)務(wù)人員價(jià)值管理基礎(chǔ)
什么是企業(yè)價(jià)值管理
什么是財(cái)務(wù)人員的價(jià)值管理
財(cái)務(wù)人員對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)
關(guān)于財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)管理素質(zhì)的討論題一
管理是什么
基于價(jià)值管理的整體財(cái)務(wù)管理觀
現(xiàn)金管理
并購案例評(píng)點(diǎn)
成本控制
關(guān)于財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)管理素質(zhì)的討論題二
過程管理體系的作用是什么
基于價(jià)值管理的財(cái)務(wù)管理的三大決策
財(cái)務(wù)管理決策一：經(jīng)營(yíng)決策
財(cái)務(wù)管理決策二：融資決策
財(cái)務(wù)管理決策三：投資決策
目前財(cái)務(wù)總監(jiān)的年薪是多少？
二、阻礙財(cái)務(wù)人員充分發(fā)揮價(jià)值原因分析
2.1 一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)的抱怨
2.2 會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的局限性
2.2.1 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)
2.2.2 會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的局限性
2.2.3 管理不善成本的定義
2.2.3 豐田汽車公司定義的七大浪費(fèi)
2.2.3 其它管理不善成本
2.2.4 財(cái)務(wù)報(bào)表的局限性
2.2.5 成本核算的局限性:多因一果
2.2.6 傳統(tǒng)成本控制方法的局限性
2.2.6.1 全面預(yù)算控制
2.2.6.2 目標(biāo)成本控制
2.2.6.3 標(biāo)準(zhǔn)成本控制
2.2.6.4 部門費(fèi)用控制
2.2.7 成本和費(fèi)用的正確定義
2.2.8 客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程
2.2.9 案例：銷售地區(qū)成本分析
2.2.10 企業(yè)價(jià)值鏈的成本構(gòu)成
2.3 管理體制的局限性
2.3 與過程控制體系相關(guān)的成本對(duì)象
2.3 價(jià)值管理體系與企業(yè)商業(yè)模式的關(guān)系
2.4 財(cái)務(wù)人員自身素質(zhì)能力的局限性
三、財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型增值方法探討
3.1 轉(zhuǎn)變思想觀念
3.2 做好個(gè)人職業(yè)規(guī)劃
3.2.1 把握未來社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)
3.2.2 你的個(gè)人職業(yè)規(guī)劃是什么
3.3 轉(zhuǎn)變知識(shí)結(jié)構(gòu)
3.4 轉(zhuǎn)變工作方法
3.4.1 主管人員的工作方法
3.4.1.1 什么是好的工作方法
3.4.1.2 主管對(duì)下屬的心態(tài)管理
3.4.2 普通員工的工作方法
3.4.3 主管與下屬工作方法對(duì)接
3.5 計(jì)算機(jī)云技術(shù)的發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)管理方式的影響
3.5.1 什么是計(jì)算機(jī)云技術(shù)
3.5.2 云技術(shù)對(duì)電子商務(wù)影響案例：京東商城
京東技術(shù)驅(qū)動(dòng)力之一：?°云化?±所有核心競(jìng)爭(zhēng)力
京東技術(shù)驅(qū)動(dòng)力之二：大數(shù)據(jù)撬動(dòng)購買力
3.5.3 云技術(shù)對(duì)財(cái)務(wù)管理方式的影響
四、財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)分析技能提升
4.1 企業(yè)戰(zhàn)略的選擇
4.2 從管理者的角度看財(cái)務(wù)分析
4.3 財(cái)務(wù)分析工具箱
4.3.1 差異分析方法
4.3.1.1 差異分析方法的作用
4.3.1.2 差異分析公式
4.3.1.3 差異分析方法的應(yīng)用
4.3.1.3.1 全面采購成本的定義
4.3.1.3.2 全面采購成本評(píng)價(jià)系數(shù)
4.3.1.3.3 年度采購績(jī)效評(píng)價(jià)
4.3.2 因素分析方法
4.3.2.1 因素分析方法的作用
4.3.2.2 因素分析方法的應(yīng)用
4.3.3 單因素變動(dòng)敏感性分析方法
4.3.3.1 單因素變動(dòng)敏感性分析方法的作用
4.3.3.2 單因素變動(dòng)敏感性分析方法的應(yīng)用
4.3.4 相關(guān)系數(shù)分析方法
4.3.4.1 相關(guān)系數(shù)分析方法的作用
4.3.4.2 相關(guān)系數(shù)計(jì)算公式
4.3.4.3 相關(guān)系數(shù)分析方法的應(yīng)用
4.3.5 多元成本習(xí)性分析方法
4.3.5.1 多元成本習(xí)性分析方法的作用
4.3.5.2 多元成本習(xí)性分析公式
4.3.5.3 多元成本習(xí)性分析方法的應(yīng)用
4.3.6 統(tǒng)計(jì)學(xué)的假設(shè)檢驗(yàn)方法
4.3.6.1 統(tǒng)計(jì)學(xué)的假設(shè)檢驗(yàn)方法的作用
4.3.6.2 統(tǒng)計(jì)學(xué)的假設(shè)檢驗(yàn)方法的應(yīng)用
五、企業(yè)價(jià)值分析和價(jià)值管理
5.1 供應(yīng)商的價(jià)值分析和價(jià)值管理
5.1.1 供應(yīng)商全面采購成本評(píng)價(jià)系數(shù)
5.1.2 供應(yīng)商的價(jià)值分析
5.1.3 供應(yīng)商價(jià)值管理：全面采購成本預(yù)算
5.1.3.1 預(yù)算的內(nèi)容
5.1.3.2 與傳統(tǒng)采購成本預(yù)算的比較分析
5.2 銷售部門的價(jià)值分析與價(jià)值管理
5.2.1 顧客價(jià)值分析與價(jià)值管理
5.2.1 顧客價(jià)值分析
5.2.2 顧客價(jià)值管理
5.2.2 銷售價(jià)值分析與價(jià)值管理
5.2.2.1 銷售渠道價(jià)值分析
5.2.2.2 銷售績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)
5.2.2.3 單位銷售費(fèi)用的銷售收入
5.2.2.4 銷售費(fèi)用與銷售收入彈性系數(shù)
5.2.2.5 銷售部門價(jià)值管理：營(yíng)銷成本預(yù)算
5.2.3 產(chǎn)品價(jià)值分析：產(chǎn)品對(duì)銷售收入貢獻(xiàn)分析
5.3 物流部門的價(jià)值分析與價(jià)值管理
5.3.1 基于價(jià)值管理的物流成本定義
5.3.2 物流成本的兩種不同構(gòu)成
5.3.3 物流部門的價(jià)值分析
5.3.4 物流部門的價(jià)值管理：整體物流成本預(yù)算
5.4 基于價(jià)值提升的全面預(yù)算管理模式
5.5 基于價(jià)值提升的全面績(jī)效管理模式
