【課程背景】

干部是經營管理的核心。無論是戰略制定到執行，人力資源管理，高績效的團隊建設，以及績效管理，還是干部管理等方面，干部的領導力與執行力都直接決定了這些領域的經營質量。

干部的領導力與執行力綜合體現在戰略解碼，目標制定與執行，績效管理，干部管理，以及干部的角色認知等方面，這門培訓將這些內容揉入干部的工作場景中，采用現場研討辦公的方式，以干部工作中的具體成功案例及具體問題為素材，結合培訓內容，真正讓管理者學有所用。

該培訓教材基于場景拉通，成為高層與中層管理者領導力與執行力提升的解決方案，不是一門孤立的能力提升課程，有很強的實操性。

【課程收益】

企業收益：通過提升干部的領導力與執行力，最終提升企業準確制定戰略并系統全面執行戰略的能力，較好地把握企業的發展方向。

學員收益：掌握戰略解碼、目標制定與執行（組織績效管理）、干部管理、管理者角色認知的基本方法；培養戰略思維、戰略制定與執行的能力。

【課程特點】

授課40%+現場研討30%+自由分享10%+視頻與討論10%+案例分享10%

【參訓對象】

高層與中層管理者

【培訓時長】

5天（6小時/天）

【課程大綱】

引言

一、課程目標：

高級管理者通過現場辦公研討，提升戰略思維能力，掌握高級管理者的從角色認知/戰略解碼/目標制定與執行/干部管理的方法，從而提升領導力與執行力。

二、高級管理者的哲學思維

1、 哲學思維的特點

2、 謙卑與感恩

3、 學會放下

4、 帶天鵝絨手套的鐵手

5、 研討：你在工作中如何踐行哲學思維？

第一天  高層與中層管理者的角色認知

一、引子

1、游戲---團隊登山

2、個人分享：

1) 您所在的小組在這個游戲中有哪些成功經驗或失敗教訓

2) 登山游戲帶給管理者哪些啟示？

二、研討旅程

1、Step1回首成功路

1) 回首成功路

2) 領導力生命線練習

3) 領導力歷程練習

4) 成長的啟示---轉身

5) 管理者角色認知的重要性

2、Step2 我應該是怎樣的？

1) 什么是角色？

2) 管理者的角色應與崗位相對應

3) 討論：

請思考作為您所擔任的管理者，應該有哪些角色？并對這些角色進行描述。

4) 管理者的五大角色

A. 五大角色整體構架

B. 角色T（團隊）：高績效團隊的建設者

a) 視頻：團隊的改變

b) 思考并記錄：結合您在承擔“高績效團隊建設者”角色上成功或失敗的經歷，討論要履行好這個角色，要做好的最關鍵的幾件事是什么？

c) 視頻欣賞：亮劍---軍魂

C. 角色V（價值）：企業文化的傳承者

a) 小組討論分享

b) 具體方法

c) 管理者在企業文化的傳承者角色上常出現的問題

d) 企業的核心價值觀

e) 思考并記錄：

i. “您所在組織的企業文化”是什么？

ii. 您是如何理解的？

iii. 要履行好“企業文化傳承者”角色，要做好的最關鍵的幾件事是什么？

D. 角色S（戰略）:

a) 討論

作為管理者，在“戰略承接及業務目標達成”上，應做到哪些關鍵業務活動？

b) 管理者：戰略承接及業務目標達成

c) 個人分享：

閱讀案例《明確方向，重在執行》后，您認為案例中有哪些做法或行為確保了最終目標的圓滿達成？

d) 角色S在現場管理中的運作

思考題：作為職能經理，如何進行“現場管理”，有哪些好的經驗？

e) 現場管理

f) 看圖說話：農夫與獵人

g) 什么是經營

h) 經營四要素

i) 為客戶創造價值

j) 成本

k) 規模

l) 盈利

m) 討論：

通過實際案例來說明，管理者在實際工作中應做好哪些具體的經營活動？

E. 角色C（能力）：組織能力

a) 組織能力介紹

b) 討論：

i. 作為管理者，在“專業組織與人才梯隊管理者”上，應做到哪些關鍵業務活動？

ii. 在整個公司，管理者與基層模塊管理者應當做怎樣的協同？

c) 管理者：專業組織與人才梯隊管理者

d) 討論：

通過實際案例來說明，管理者作為后臺如何更好地支撐前端部門工作，協同創造更大的價值？

e) 職能型組織特點

f) 項目組織結構形式---矩陣型組織

g) 討論：

i. 作為管理者，請考慮您的部門員工需要怎樣的能力。哪些能力已經具備，哪些能力還有待建設和提升？

ii. 在人員培養上，部門主管與人力資源部的關系和職責是什么？

h) 員工能力提升的多種方式

i) 思考并記錄：

結合您在承擔“C”角色上成功或失敗的經歷，討論要履行好這個角色，思考要做好的最關鍵的幾件事是什么？

F. 角色E(環境)

a) E角色履行的常見問題：

i. 商業環境建設包含哪些要素，缺乏全面認識，哪些是我們關注不夠的？

ii. 事件引發和危機驅動性的公關活動多，主動建立和維護關系的活動少，公關活動如何規劃？

iii. 缺乏企業社會責任的意識和方法，如何規劃，投入最少并達到目標？

iv. 如何建立與競爭者的競爭與合作的意識，避免成為長期游戲規則破壞者而成為對手們“共同敵人”？

b) 討論：

i. 問題1：請簡單描述你對所處商業環境的理解

ii. 問題2：請用簡單的3—5個關鍵詞，談談你對角色E（和諧商業環境的營造者）的理解。

c) 思考并記錄：

結合您在承擔“和諧商業環境的營造者”角色上成功或失敗的經歷，討論要履行好這個角色，思考要做好的最關鍵的幾件事是什么？

3、Step 3 原來我是這樣的

1） 自我評價及自評表填寫

A. 您在各角色履行中，做得如何？

B. 請結合以往的管理實際，填寫《自評表》做出客觀的自我評價。

2） 自評結果校準：對比自評結果與之前的自我思考：

A. 方法：匯總自我思考的內容，與自評結果進行對比

B. 輸出：校正并修改自我思考的內容，在學員手冊《自評校準表》上

3） 樣例：政府領導班子對管理者在各角色履行情況評價

4） 樣例：管理者自評平均分與領導班子評價得分差異分析

5） 樣例：管理者執行較好的關鍵業務活動

6） 樣例：管理者需要改進的關鍵業務活動

7） 我現在是這樣的，我可以怎么做？

4、Step 4 如何協調轉身

1） 視屏賞析：《士兵突擊》許三多的轉身

2） 討論

A. 幾個角色之間有什么樣的關聯？在履行好幾個核心角色轉身的過程中需要注意哪些問題？

B. 分享自身曾經成功轉身的成功案例、經驗或感受，組內推選1個案例在全班分享。

3） 各角色之間要有協調性，轉身時要相互配合

三、小結

第二天：企業戰略

一、概述

1、 BLM業務領導力模型介紹

2、 領導力和價值觀是戰略制定到執行的根本和基礎

二、戰略制定與執行

1、 差距分析

1） 貫穿BLM思考全過程

2） 業績差距與機會差距

3） 差距深層原因分析

4） 練習：根因分析

2、 戰略制定

1） 整體介紹

2） 市場洞察

a) 市場洞察整體介紹

b) 對客戶、你、和競爭對手的影響

c) 練習：市場洞察

d) 案例分析：價值轉移案例；情景分析案例

3） 戰略意圖

a) 戰略意圖整體介紹

b) 愿景

c) 戰略目標

d) 近期目標

4） 創新焦點

a) 創新焦點整體介紹

b) 三個成長的地平線

c) 創新領域

d) 案例：早期商業機會管理

5） 業務設計

a) 業務設計整體介紹

b) 業務設計是戰略制定的“核心”

c) 戰略制定的落腳點是業務設計

d) VDBD（基于價值驅動的業務設計）是業務設計的方法論

e) 業務設計是戰略執行的關鍵點

f) 業務涉及的6個維度：客戶選擇；價值主張；價值獲取及盈利模式；活動范圍；持續的價值增值；業務風險管理

g) 22種企業盈利模式

h) 當前的及期望的業務設計

i) 案例：基于獨特背景、差異化，及價值主張的業務設計

3、 戰略執行

1）整體框架

2）關鍵任務/依賴關系

a) 關鍵任務介紹

b) 練習

3）組織

a) 介紹

4）人才

a) 人才需求的詳細定義

b) 人才獲得

c) 人才培養

d) 人才激勵

e) 人才留存

   5）文化與組織氛圍

a) 業務戰略對文化氛圍的要求

b) 分析一致性：我們的一致性如何？

c) 練習：一致性評估：識別挑戰因素

4、 領導力

三、 戰略與執行的力量

四、 小結

第三天 戰略下的目標

一、 部門目標制定

1、 戰略到執行全景圖

2、 戰略解碼輸出

3、 討論：我們在目標制定與執行中遇到了哪些挑戰？

4、 什么是好的目標？

5、 指標確定的目的與原則

6、 指標與目標的管理

7、 案例分析：英國犯人運往澳大利亞

8、 案例研討：實際工作中是否也有相似的案例，指標牽引的方向和真正的目標并不相同

9、 指標設計示例

10、 指標與重點工作確定過程

11、 業務重點分解的目的與原則

12、 優先重點工作分解（責任矩陣）示例

13、 目標制定流程

1) 目標制定流程介紹

2) 第一步 部門責任中心定位

3) 第二步 戰略牽引目標

a) 介紹

b) 討論：部門的戰略牽引目標是什么？

c) 部門戰略牽引目標范例

  4）第三步 戰略澄清

a) 如何做戰略澄清

b) 戰略澄清的具體內容（含討論）

5）第四步 審視戰略澄清圖（含討論）

6）第五步 確定部門衡量指標和重點工作（含討論）

7）第六步 確定部門責任分解矩陣（含討論）

 14. 部門績效指標設計工具：平衡記分卡

 15. 部門績效目標模板

 16. 部門目標績效指標定義說明

 17. 部門目標績效指標的選取

 18. 基于流程責任的績效指標

二、 部門目標執行

1. 什么是目標執行輔導

2. 目標執行中管理者的責任

3. 管理者應提供及時有限的輔導和幫助

4. 管理者應怎樣做好執行中的輔導

5. 討論：具體還是籠統？

6. 教練式輔導

7. GROW模型

8. 教練式輔導的時機

9. 教練式輔導的常見困惑

10. 視屏分析：佟湘玉輔導小蔡過程中,第一回有什么問題？第四回哪些做得比較好？

11. 討論：你在工作中是如何做執行輔導的

12. 目標分解方法：關鍵成功要素分解法

13. 目標分解方法：責任矩陣分解法

14. 目標分解溝通的意義

15. 目標分解溝通要點

16. 視頻分析：如何做績效目標溝通

17. 個人目標制定的工具：PBC

18. 華為實踐分享：PBC

19. 績效問題診斷工具：績效診斷箱模型

20. 討論：作為一名管理者，在執行輔導步驟中，有哪些重點工作

21. 目標執行過程中，對平行部門及上級部門如何運作

三、 部門目標管理

1. 部門目標管理框架

2. 部門目標管理原則

3. 部門目標管理導向

4. 部門目標管理流程

5. 部門目標管理關鍵點

6. 討論：部門目標管理中現存哪些問題

7. 調研中發現的問題

8. 部門目標體系介紹

9. 討論：績效管理=績效考核嗎？

四、 執行結果衡量

1. 高績效團隊的關鍵要素

2. 高績效團隊的衡量標準

3. 執行結果衡量的基本原則

4. 考核對象的確定

5. 部門目標績效的計分規則

6. 公正評價“鹽堿地”的價值

五、 執行結果應用

1. 部門目標績效結果應用總覽

2. 部門目標績效結果是干部選拔的重要標準

3. 部門目標績效結果是干部考核的重要依據

4. 部門目標績效結果影響將金包的生成與分享

5. 部門目標績效結果影響員工的個人績效

六、 小結

第四天  高層干部下的干部管理

一、概論：

1、組織領導力是貫穿戰略與執行的關鍵

2、 干部的職責定位與履職

二、干部的使命與責任

3、 干部的使命與責任

4、 不同發展情形下干部的使命與責任

三、干部管理

1、 干部在崗管理

1） 干部個人績效與組織績效的關系

2） 干部的績效管理

2、 干部標準

1） 標準定義

2） 干部標準通用框架

3） 干部標準詳細介紹（四個維度）

3、 干部能力標準

1) 干部四力十二要素

2) 視頻：干部標準

4、 干部考核與激勵

5、 關鍵崗位群角色/定位/經驗要求

1) 人才要求

2) 聚焦的核心問題

6、 干部選拔

7、 干部使用原則

8、 干部繼任

1) 干部繼任計劃

2) 繼任計劃的核心呈現

3) 繼任計劃實施中的角色分工

4) 干部選拔與任用中存在的困難

5) 有效的繼任管理依賴于成功的四大風險管理

9、 不合格干部的調整

1) 干部作風建設與干部監察業務

2) 不合格干部調整

3) 案例：市場部正職集體辭職

4) 干部彈劾否決指導原則

四、回顧

五、小結

第五天   總結與分享